Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой» на основе маркетингового анализа рынка строительства

 
 

        Рис. 4. Организационная структура корпорации «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед» (без функциональных служб)

       «Секретом»  фирмы, предпосылками её необычайного взлёта, высоких рентабельности и  стабильности, являются, по мнению руководства  корпорации, прогрессивные стратегия  управления и строительная политика в главных вопросах экономики, организации и управления.³

       Ещё одним достоинством данной строительной корпорации является гибкая и совершенная  организационная структура управления, которая позволяет централизировать управление строительством своих главных объектов напрямую из штаб-квартиры без каких-либо промежуточных звеньев, то есть по одноступенчатой структуре «фирма-объект».

       Территориальные отделения построены так, что  они являются не нижестоящими звеньями по вертикали, а производственными частями самой корпорации по горизонтали, что упрощает взаимоотношения, сокращает управленческие функции.

       Дело  в том, что директора этих отделений  являются одновременно вице-президентами корпорации; это следует признать весьма оригинальным и эффективным решением. Управляющий отделением реализует стратегию менеджмента, в разработке которой он участвовал как вице-президент. А на стадии разработки этой стратегии он учитывает реальную обстановку и условия строительства в своём отделении; здесь прямая и обратная связи сходятся в одном лице, облегчая ему исполнение его функций. Этот приём совмещения функций используется в среднем звене управления. В сочетании с высокой технической оснащённостью всей сферы управления он позволяет обходиться минимальной численностью административно-управленческого персонала.

       Работающий  президент со своими четырьмя вице-президентами составляет «мозговой центр», «думающую» часть аппарата, работающего в  основном на перспективу.

       Второй  специализированный уровень составляют «работающие» вице-президенты, которые реализуют стратегию корпорации в процессе управления производственными отделениями.

       На  низшем уровне корпорация широко применяет  стратегию управления проектами, а  для управления сложными проектами  привлекает профессиональных управляющих.

       Высокая рентабельность корпорации позволяет  поддерживать высокий уровень фондооснащённости  всей сферы производства и управления. Каждое производственное отделение  оснащено парком постоянно необходимых  машин, механизмов и автотранспорта для выполнения объёма работ собственными силами. Сфера управления вооружена мощным информационно-вычислительным центром, осуществляющим централизованное внутрифирменное планирование, пообъектный учёт стоимости и контроль.

       Вся строительная политика и стратегия менеджмента корпорации направлена на достижение по каждому объекту двух важнейших, по её мнению, параметров: высочайшего качества и минимально возможных сроков строительства, что в наибольшей степени ценится большинством заказчиков и поддерживает высокую репутацию фирмы в строительном мире.

       Все перечисленные особенности корпорации действительно являются её преимуществами и факторами высокой эффективности.

       Рассмотрим  организационную структуру управления российской строительной фирмы ЗАО  «Город», которая изображена на рисунке 5.

       ЗАО «Город» - строительная компания, существующая с 1992 года, которая добилась  репутации  устойчивого коллектива, работающего  на высоком профессиональном уровне, с отличным качеством работ и  стабильными экономическими показателями.

       Группа  компаний "Город" оказывает услуги в следующих областях: 
- проектирование зданий и сооружений промышленного, гражданского и жилищного назначения;

-   производство легкосборных зданий и сооружений для вахтовых поселков;

-   строительство объектов придорожного сервиса (автозаправочные комплексы и автогазонаполнительные станции);

• выполнение полного комплекса строительно-монтажных работ;
• производство металлоконструкций;
• архитектурный дизайн;
• инжиниринговые услуги в строительстве;
• транспортные услуги.

       Анализ структуры показывает, что аппарат управления данной строительной фирмы  очень громоздкий, следовательно снижается гибкость структуры управления, что является важнейшим фактором при нестабильной внешней среде. Сильно загружен главный инженер.  Всю власть берет на себя линейный руководитель - генеральный директор, который обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности.

       Преимущество  заключается в более компетентном решении специальных вопросов. Однако возникает опасность противоречивых решений по вопросам, относящимся к компетенции различных специалистов, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства. Сильно  разветвлён функциональный аппарат, задачи эффективной координации функциональных служб становится трудноосуществимой для первого руководителя даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В таких условия руководитель отдельной функциональной службы в силу личного авторитета может выдвинуть на первый план решение задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом.

         

 

      Рис.5. Организационная  структура строительной фирмы ЗАО  «Город» 
 

     

       
 

       
 
 
 
 
 

     

     

 

     

1. Обоснование

 

       Совершенствование, с позиции теории систем, является естественным процессом самоорганизующейся системы, так как её деятельность представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от внешней среды и подсистем.

       Так как основными характеристиками системы являются элементы, процессы и структура, процесс совершенствования  предполагает взаимосвязанное изменение  этих характеристик. Таким образом, изменение структуры представляет собой неотъемлемую составную часть процесса развития системы. ⁴

       По  составу управленческих звеньев  структура должна быть ориентирована  на обеспечение прибыльной работы фирмы, причём по результатам не только текущей  деятельности, но и в долгосрочной перспективе.

       Структура фирмы должна быть в большей мере построена не как «закрытая система», где основной эффект можно получить лишь за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, а в первую очередь как  «открытая система», которая для  своего успешного функционирования должна активно приспосабливаться к воздействию внешней среды. Достигается это не только созданием специальных служб в аппарате управления, но и такими  средствами повышения гибкости и адаптивности структуры к внешним воздействиям (потребностям рынка), как предоставление большей самостоятельности производственным подразделениям (децентрализации), повышением роли других подразделений, которые осуществляют связь организации с внешней средой (заказчиками, поставщиками, банками, посредниками).

       Система факторов, воздействующих на организационную структуру управления фирмы и обуславливающих своим изменением необходимость её развития, представлена на рисунке 6.

     Таким образом, актуальными в настоящее  время направлениями совершенствования  организационных структур управления будут являться:

• переход от пирамидальных к плоским структурам;
• интенсификация горизонтальных связей;
• осуществление децентрализации;
• включение в основную структуру временных подразделений;
• использование целевых межфункциональных групп;
• активизация неформальных связей;
• разукрупнение организационных звеньев и создание небольших полуавтономных и автономных подразделений;
• создание подразделений, специализирующихся исключительно на развитии нового бизнеса;
• создание централизованных структурных подразделений по организации и обработке информации;
• сокращение численности штабных работников;
• сокращение численности управленческого аппарата;
• отход от строго единоначалия руководства;
• образование коллегиальных координационно-совещательных органов на высшем уровне – Комитетов;
• переход к групповой ответственности работников подразделений за результаты деятельности.

       Перечисленные выше современные мировые тенденции  структурных изменений предприятий  отмечаются целым рядом отечественных  и зарубежных учёных и практиков.⁵

    Рис. 6. Основные факторы, определяющие организационную  структуру управления фирмы

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Научное обобщение практического опыта  формирования и совершенствования  организационных структур позволило учёным выявить принципы рационального структурного строения предприятий. К таким принципам традиционно относят единоначалие, соответствие прав обязанностям, диапазон управления, специализацию, сочетание централизации и децентрализации, экономичность, равномерность нагрузок, функциональная определённость, гибкость и другие.⁶

       Рассмотрим  подробнее основные из них.

1. Принцип целевой ориентации на конечный результат. Обеспечивается с помощью установления прав и ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных передним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.
2. Принцип функционального разделения и специализации управленческого труда. В соответствии с ним необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении, а также установить границы между линейным и функциональным руководством.

       При реализации принципа специализации  необходимо, в то же время, избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения  деятельности структурных подразделений, поскольку это ведёт к чрезмерному  объёму координационной работы, удлинению  иерархической лестницы и, как следствие, рассогласование целей управленческих звеньев.

3. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
4. Принцип рациональной управляемости. Данный принцип состоит в определении количества подчинённых, которыми может эффективно руководить один человек, то есть в установлении нормы управляемости (обычно 3-7 человек, подчинённых одному главному руководителю).
5. Принцип регламентации организационной структуры. Предусматривает необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объёма прав и меры ответственности, подчинённости подразделений и отдельных работников.
6. Принцип гибкости. В соответствии с этим принципом совершенствуемая организационная структура управления должна достаточно быстро адаптироваться к изменениям хозяйственного механизма, подразумевается также возможность саморазвития. Реализуется данный принцип путём создания проектных и матричных структур.
7. Принцип преемственности. Он подразумевает учёт сложившихся управленческих отношений и ориентацию на существующий коллектив работников предприятия, принятые в организации формы и методы управления.