Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой» на основе маркетингового анализа рынка строительства

       При всех своих преимуществах линейно-функциональная структура управления имеет и  недостатки. В крупных организациях с разветвлённым функциональным аппаратом задач эффективной  координации функциональных служб становится трудноосуществимой для первого руководителя даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В таких условия руководитель отдельной функциональной службы в силу личного авторитета может выдвинуть на первый план решение задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом. К недостаткам линейно-функциональной структуры относится отсутствие горизонтальных связей между различными функциональными службами (по крайней мере формальных), что ослабляет их взаимодействие при решение задач управления, требующих комплексного подхода, каких в современных условиях становится большинство.

       Для смягчения некоторых из указанных  недостатков линейно-функциональной структуры, в условиях увеличения масштабов, номенклатурного и функционального разнообразия (диверсификации) деятельность производственных организаций развилась такая модификация линейно-функциональных структур, когда управленческий аппарат структурируется не только по функциям управления, но и по выделению самостоятельных производственных объектов (отделений) в рамках крупной хозяйственной организации. Такую структуру называют дивизиональной. Традиционную структуру строительно-монтажного треста можно отнести, таким образом, к дивизиональному типу, где в качестве отделений обособляются не только производственные звенья (СМУ, СУ, заводы строительных конструкций), но и получающие относительную самостоятельность и обуславливающие подразделения – транспортные, механизации работ, комплектации. Важным свойством дивизиональных структур является то, что наряду с относительной самостоятельностью отделений сохраняется взаимодействие их собственных функциональных аппаратов управления с центральным штабным и функциональным аппаратами.

       Указанная дивизиональная модификация, хотя и  расширяет возможности линейно-функциональной структуры, не решает проблемы межфункционального взаимодействия управленческих звеньев  по горизонтали. Потребность в таком  взаимодействии, особенно в условиях нестабильной внешней среды, а также под воздействием других факторов обусловила появление структур программно-целевого управления. Различают программно-целевые структуры координационного типа, матричные и проектные или объектно-целевые централизованные. Особенность первых заключается в том, что в организации назначается специальный координационный орган, который согласовывает межфункциональные взаимодействия исполнителей программы (проекта) по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений, контроля за выполнением программы (проекта) и тому подобное. Правами непосредственного распорядительства координационные органы не наделяются. Такой тип координации не создаёт нового класса структур, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.

       Матричные структуры являются качественно  новой формой координации межфункциональной  и межотраслевой деятельности. Сущность структур матричного типа заключается  в обязательном выделении конкретного лица – руководителя программы (проекта), наделенного всей полнотой ответственности  за достижение установленной цели и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством. Руководители подразделений и функциональных служб, выполняющие самостоятельные задания по целевой программе при матричной структуре, находятся в двойном подчинении. По вопросам выполнения заданий по программе (проекту) они подотчётны руководителю целевой программы, а по всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются руководителям согласно действующей иерархи.

       Подсистемы  матричных структур в строительстве  создаются чаще всего при генподрядных трестах на строительстве крупных  промышленных комплексов. Начальник  пускового комплекса в этом случае осуществляет координацию и руководство не только участниками строительства от самой генподрядной организации, но и привлекаемыми субподрядными фирмами, проектировщиками. Кроме руководства пусковыми комплексами и конкретными строительными программами матричные структуры могут использоваться во внутрипроизводственном управлении строительных фирм при осуществлении целевых программ технического развития, инновационных, социальных и других. В зависимости масштаба и характера программ организационный статус их руководителя может существенно различаться. Для общих, имеющих особую важность и требующих капитальных вложений программ руководителям предоставляются максимальные полномочия и статус заместителя первого руководителя фирмы. Для локальных программ в роли руководителя могут выступать специалисты более низкого ранга из числа руководителей отдельных подразделений и служб.

       Матричные структуры программно-целевого управления универсальны и гибки, они не требуют  при существенной перестройки линейно-функционального аппарата. Вместе с тем, принцип множественного (в простейшем случае двойного) подчинения ответственных исполнителей программ вносит в работу системы новые усложнённые организационные отношения. Опыт применения матричных структур программно-целевого управления показывает, что эффективное их использование требует глубокой проектной подготовки, упорядочения и совершенствования наряду с организационными экономических и информационно-технологических отношений и связей, улучшения методов планирования, распределения ресурсов, оценки результатов работы, требует качественного изменения стиля руководства. Одной из главных причин низкой эффективности программно-целевых подсистем аппарата управления является недостаточное внимание к созданию органов функциональной поддержки руководства программами. Часто ошибочно считают, что достаточно назначить руководителя программы, наделить его необходимыми полномочиями – и проблемы взаимодействия исполнителей при достижении целей будут решены. Указанное требование необходимости создания систем поддержки руководителя программы, включающей выполнение аналитических, контрольно-учётных, информационных функций, подтверждает также зарубежный опыт фирм, применяющих матричные структуры при управлении сложными проектами и программами.

       К классу программно-целевых структур относятся так называемые проектные  или объектно-целевые структуры. Отличие таких структур от матричных  заключается в том, что в данном случае участники целевого проекта (программы) передаются в полное линейное подчинение руководителю проекта (программы, объекта строительства). При этом в строительстве наибольший эффект достигается тогда, когда на таких принципах объединяются все трудовые, материальные и финансовые ресурсы, требуемые для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта. .²

       В любой схеме организационной  структуры прослеживается чёткая специализация  по функциям управления на три подчинённых  по вертикали уровня: высшее звено, среднее и низшее.

       Высшее  звено – это директор (или владелец) фирмы со своими штатными заместителями, возглавляющими блоки управления или укрупнённую функцию. Это специалисты высшей квалификации, они примерно половину своего рабочего времени должны работать, руководить блоком управления, а вторую половину – должны «думать». Среднее звено – самое многочисленное, открытое это специалисты и служащие, которые реализуют принятые в высшем звене решения, планы, программы, разовые распоряжения. У этой группы два фронта работы. Первый – по отношению к высшему звену, которому они готовят исходные данные для принятия решений и обеспечивают информацией о текущей деятельности. Второй фронт работ – низший уровень, где строятся объекты, которому они, «средние» управленцы, должны обеспечить всё необходимое для строительных работ – материалы, комплектующие изделия, машины, механизмы, рабочих и внешних субподрядчиков, то есть все внешние ресурсы, как собственные, так и со стороны – через закупки и договорные связи. Все они отличные администраторы, менеджеры по исполнению функций, они «не думают», они работают, и их работа оценивается и «сверху», и «снизу». И наконец, низший уровень – это менеджеры строек (линейный персонал), их рабочие группы в приобъектном офисе, работающие с бригадирами и субподрядными фирмами. Они управляют ресурсами, организуют и контролируют выполняемые работы по объему, качеству и времени в соответствии с их единственным директивным документом – генеральным графиком производства работ.

       Организационная структура является статической  частью системы управления фирмой. Этот состав, функциональное назначение, соподчинение управленческих, строительных, промышленных и обслуживающих подразделений фирмы, взаимодействующих между собой в процессе производства по принятой в фирме системе управления. Американцы, любящие всякие образные сопоставления, говорят, что качество организационной структуры аналогично плохому или хорошему музыкальному инструменту на котором можно играть (то есть управлять производством) хорошо или плохо. Продолжая эту аналогию, управленцы говорят, что прежде чем играть на инструменте, его нужно настроить. Так и организационную структуру нужно настроить, и роль камертона здесь будет играть целевая функция фирмы. Настройщик структуры должен так подогнать и расположить кубики (составные части фирмы), чтобы они, взаимодействуя по вертикали и горизонтали, создавали предпосылки для достижения фирмой своих целей.

       С изменением целевых функций по решению  руководства фирмы структуру  нужно подстраивать.

       Посмотрим, как на практике американцы руководствуются  этими элементарными постулатами.

       Начнём  с простейших форм и разберём три  типовых случая: малая фирма, средняя  и крупная.

       Итак, малые фирмы могут быть двух подвидов: без наёмных работников и с  наёмными работниками. В большинстве  случаев малая фирма ассоциируется с численностью работников где-то до 20-25 человек, и её типовая тогда может быть представлена схемой на рисунке 2. Эти фирмы уже могут быть генподрядными, например, для строительства одноквартирных жилых домов, но в большинстве случаев всё-таки они специализированы по видам работ; как субподрядные, они успешно конкурируют с крупными фирмами за счёт своей мобильности, экономичности, готовности к немедленной работе с высоким качеством. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 2. Типичная организационная структура  малой специализированной строительной фирмы по отделочным работам

        Общие данные малой фирмы

     Численность 20-25 человек, в том числе:

     I уровень – руководство – 1 человек

     II уровень – служащие – 2-3 человека

     III уровень – рабочие – 20-22 человека

     Соотношение рабочих и служащих 7:1

     Объём работ в среднем 6-7 млн. долл в  год

       Далее следует большая группа средних  по размеру фирм с численностью работающих где-то 50-100 человек. Это уже фирмы  в большинстве случаев генподрядные, по их строительной политике желательно предметно специализированные, скомплектовавшие специалистов, рабочих и технику для строительства однотипных зданий или протяжённых объектов. По структуре фирмы одноступенчатые, конторский состав служащих, менеджеров работает напрямую на управляющего стройкой, ведущего строительство силами собственных рабочих в кооперации с внешними субподрядчиками, выполняющими примерно 45-50% всего объёма работ; таков типичный уровень специализации средних фирм, структура которых изображена на рисунке 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3. Типичная организационная структура средней генподрядной строительной фирмы 

        Общие данные средней фирмы 

       Численность работающих – 120       Соотношение  рабочих и 

       в том числе: руководство – 3            служащих 8:1

                             служащих – 15              Объём работ 30-35 млн. долл/год

                             рабочие – 102                Число одновременно строящихся

                                                                     объектов – 6-8 ед. 

       И наконец, крупнейшая фирма «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед», это проектно-строительная корпорация, возникшая в 1966 году и пользующаяся большой известностью во всей стране и за рубежом.

       Фирма действительно передовая, уникальная во многих отношениях и поэтому  представляет несомненный практический интерес.

       Корпорация  является территориальной предметно-специализированной фирмой, основной строительной продукцией которой являются больницы. Корпорация состоит из шести внутренне специализированных производственных отделений, объединённых центральным аппаратом управления в штаб-квартире в городе Нэшвилл, штат Теннесси. Главное производственное отделение, непосредственно осуществляющее строительство всех больниц по всей стране и за рубежом, расположено в этой штаб-квартире, остальные отделения имеют свои офисы в разных штатах. Численность персонала и объёмы работ фирмы и её отделений приведены в таблице 2, а схема организационной структуры на рисунке 4.

       Таблица 2

       Численность служащих строительной фирмы «Роджерс Констракшен Инкорпорейтед»