Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой» на основе маркетингового анализа рынка строительства

       Вышеназванные принципы можно дополнить принципами, имеющими общесистемное значение: минимизация  взаимодействия между звеньями, близость координирования, организационная замкнутость контуров управления.⁷ Соблюдение данных принципов позволяет повысить оперативность принятия управленческих решений, усилить ответственность за конечные результаты деятельности, сократить документооборот и, следователь, но в настоящее время актуально.

       Подводя итог рассмотрению принципов построения/совершенствования  организационных структур управления строительных фирм, можно сделать  следующий вывод.

       Вышеперечисленные принципы формирования/совершенствования организационных структур управления проявляются объективно и их необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации.

         При определении организационной  формы структурного совершенствования, необходимо исходить из следующих положений о том какой должна быть организационная форма:

• Гибкой;
• Способной снижать сопротивления работников изменениям;
• Обеспечивать комплексное и экономическое решение вопросов структурного совершенствования;
• Функции разработки концепции совершенствования организационной структуры должны закрепляться за высшими органами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни.

       Руководствуясь  вышеизложенными соображениями, считаю, что организационное оформление структурного совершенствования должно базироваться на: 

• Матричных подразделениях с групповым принятием решений;
• Временных подразделениях матричного типа;
• Базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующемся на проблемах структурного развития.

2. Разработка  организационной схемы

       Руководствуясь  вышеизложенными соображениями, считаю, что организационное оформление структурного совершенствования должно базироваться на: 

• Матричных подразделениях с групповым принятием решений;
• Временных подразделениях матричного типа;
• Базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующемся на проблемах структурного развития.

       Матричный тип организационных структур предусматривает  управление по двум направлениям:

1. По вертикали – управление, обеспечиваемое специализированными подразделениями и службами, каждое из которых выполняет соответствующие своей специализации части управленческих функций;
2. По горизонтали – целевое управление координационными (горизонтальными) связями между данными, специализированными подразделениями и службами, чтобы обеспечить согласованную работу по их достижению основной цели предприятия.⁸

       Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

       При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в  соответствии со структурой программы; o определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно- целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

При использовании  подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь  бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и  тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей. Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления? Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно. Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.  

    Предложенный  путь совершенствования организационной, структуры управления позволит МЗ «Салют ТП» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места. 

    При совершенствовании организационной  структуры управления МЗ «Салют ТП»  важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей. Осуществим распределение управленческих решений по уровням, потому что это является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры.

    Рассмотрим  и внесем изменения в верхний  уровень управления. Генеральный  директор совмещает одновременно три  должности -генерального директора, главного конструктора и директора института. Учитывая, что действующей структурой предусмотрен генеральный конструктор научным комплексом, освободим генерального директора от совмещения главного конструктора и передадим эту функцию управления генеральному конструктору.

    Выведем из действующей линейной структуры  главного бухгалтера МЗ с его структурными подразделениями и напрямую переподчиним генеральному директору. Из линейной структуры выведем юридический отдел и подчиним непосредственно генеральному директору. В действующей структуре управления был предусмотрен заместитель ген. директора по безопасности, которому подчинялись отдельные службы безопасности и одновременно генеральному директору подчинялась военизированная охрана. Нами предлагается ликвидировать должность зам. генерального директора по безопасности, а создать функциональное подразделение «Служба безопасности» куда войдут подразделения: комплекс безопасности и военизированная охрана. Службу безопасности напрямую подчинить генеральному директору, что позволит более оперативно решать вопросы безопасности.

    Предлагаются  изменения в перераспределении  подразделений между другими заместителями ген. директора. Передать функцию управления общими вопросами зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам, внеся изменения в функцию управления - зам. ген. директора по кадрам и общим вопросам.

    Подразделения, курируемые зам. ген. директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности и кооперации. Поэтому целесообразно данные подразделения передать в подчинение зам. ген. директора по производству и межзаводской кооперации. В итоге зам. ген. директора по производству и межзаводской кооперации будет курировать: опытное производство, отдел комплектации, хоз. цех, транспортный цех, складскую базу. Таким образом будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом МЗ. Должность зам. ген. директора по общим вопросам сокращается.

    Как уже отмечалось выше, передадим функцию  управления научно-исследовательских  и тематических отделов генеральному конструктору и из среднего уровня переведем в верхний уровень структуры управления. Одновременно со всех курируемых им начальников отделов снимем совмещение - зам. главного конструктора института, в связи с передачей этой функции управления ген. Конструктору.

    Первый  зам. ген. директора - главный инженер  МЗ выполняют свою прежнюю функцию управления, курирует: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и безопасности производства.

    Конструкторско-технологический  комплекс №8, научно-технический комплекс №10, НИБ «Б. Волга», СИБ «Скала» в действующей структуре находятся в двойном подчинении: прямом и функциональном. Так как данные подразделения территориально обособлены, имеют организационно-техническую завершенность, их можно перевести на уровень стратегических хозяйственных подразделений (СХП). На базе данных СХП целесообразно создать филиалы, где ответственность за свое направление возлагается на конкретного руководителя - директора филиала. Тем самым устранится функциональное подчинение, повышается уровень самостоятельно принимаемых решений, в пределах полномочий.

    Курирование вновь созданных филиалов возложить  на главного инженера, как и было в действующей структуре.

    Курирование отдела №15, научно-исследовательского отдела №25, ВТК по экспортным заказам  и устройствам элементов питания остается за первым зам. ген. директора по научной работе, конверсии и внешней экономической деятельности.

    В заключение можно сделать следующий  вывод. При рассмотрении, предложенного  нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В МЗ, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис. 7. Усовершенствованная организационная  структура управления ООО «Монолитспецстрой»