Совершенствование структуры управления строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой» на основе маркетингового анализа рынка строительства

       Их  неоптимальное соотношение свидетельствует  или о высокой степени бюрократизации или об отсутствии необходимой степени формализации в работе компании.

       Часто руководитель не может принять необходимое  решение, т.к. не обладает достаточно объективным  взглядом на ситуацию. Диагностика  организационной структуры, оценка внутренних процессов и методов управления позволяет представить руководителю наиболее реальную картину происходящего.

       Естественно, любое воздействие на организацию  невозможно без тщательной диагностики.

       Цель: Целью исследований является обеспечение ясной "картой местности", которая укажет не только местонахождение, но и все возможные пути дальнейшего движения.

       Метод: Так как диагностика организационной структуры включает в себя разнообразное количество методов, таких как включенное наблюдение за процессом работы (фотография рабочего дня), анализ операций, изучение рабочих мест и нормативной документации, интервьюирование и анкетирование руководства, определение объема полномочий руководителей подразделения и так далее, требующих определённых навыков и ресурсов, в силу возможностей, предоставленных мне исследуемой фирмой, мною было выбрано в качестве метода диагностики существующей организационной структуры в данной строительной фирме анкетирование руководства, определение объема полномочий руководителей подразделения и так далее.

       Результат: Указываются сильные и слабые стороны конфигурации, даются рекомендации по совершенствованию организационных структур управления.

         Форма результата диагностики  может быть различной: от консультаций  в виде обратной связи с  руководством компании и отчетов о системе управления, слабых местах и причинах "неполадок" до прогнозирования развития конкретной ситуации и рекомендаций относительно решения существующих в компании проблем.

       В ходе диагностики  организационной  структуры изучается: 
1. оптимальность распределения функций на предприятии (например, дублирование функций);

2. степень  формализации основных бизнес  – процессов в компании (размытость  зон ответственности за какие  – либо функции, дублирование  организационного порядка, степень  функциональности существующих должностных инструкций и так далее);

3. методы  принятия управленческих решений  (степень управляемости компанией);

       Полученную  в ходе диагностики  информацию можно использовать для эффективной реорганизации данной строительной фирмы; для повышения уровня управляемости компании (увеличение количества реализованных решений); для оптимизации основных бизнесов – процессов.

         С помощью приведенной анкеты, представленной в приложении 3  можно провести экспресс-диагностику  уровня организационного развития строительной фирмы ООО «Монолитспецстрой».

     В результате диагностики организационной  структуры  получаем объективную  информацию о состояния организационной  структуры фирмы ООО «Монолитспецстрой», на основании которой можно судить о степени её эффективности.

       Проанализировав полученные данные, после проведения анкетирования, можно сделать следующие  выводы:

• данная строительная фирма имеет средний уровень организационного развития;
• система управления имеет ряд типичных дисфункций, которые заметно влияют на эффективность бизнеса.
• внутренние процедуры отлажены не очень четко, имеются недостатки в распределения полномочий. Видимо, построение организации не полностью соответствует задачам мотивирования персонала и его ориентации на цели компании;

• руководство уделяет недостаточно внимания структурным вопросам;

       Желательна  комплексная реорганизация или  реформирование отдельных существенных блоков системы управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ  существующих организационных структур управления строительных фирм

       Большинство существующих отечественных методик  по анализу организационных структур оценивают количественные параметры  фактической структуры на степень  соответствия их нормативным значениям. Однако в условиях быстро меняющейся среды происходит постоянное «старение» разработанных нормативов. В связи с этим, большое значение приобретает анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям факторов внешней и внутренней среды предприятия.

       Нестабильная  среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления.

       В нестабильной среде анализ организационной  структуры должен базироваться на следующих  принципах:

• расширение границ анализируемого объекта;
• перспективность;
• комплексность;
• приоритетность анализа внешних факторов;
• непрерывность;

• ориентация на принятие решений по структурному совершенствованию.

       В качестве объектов анализа при оценке организационной структуры предлагаются фактические и прогнозируемые характеристики внешних факторов, цели, элементы и процессы организационной системы, организационная структура предприятия в целом и его отдельных звеньев.

       Целями  анализа организационной структуры  фирмы являются:

• анализ организационной структуры управления на соответствие требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;
• оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;
• оценка структуры на соответствие принципам организационного построения.

       Описанные выше цели определяют соответствующие  направления анализа организационной  структуры управления.

       В случае уверенности в рациональности проектной или документально  регламентируемой структуры предприятия  необходимо проанализировать отклонения от неё фактической структурной модели. Для этого предлагается определить степень соответствия фактического числа уровней управления проектному; уровень соответствия фактического количества организационных звеньев проектному; фактической численности промышленно-производственного персонала, проектной; уровень соответствия интенсивности связей; соответствия фактической степени централизации проектной и так далее.

       Если  рациональность проектной организационной  структуры управления сомнительна, полезным является оценка фактической структурной модели на соответствие принципам рационального структурного построения, более подробно которые будут рассмотрены далее.

       В качестве источников информации для  расчёта перечисленных выше показателей  выступают устав предприятия, формальная организационная схема, положения об отделах, должностные инструкции, штатное расписание, схемы документооборотов, схема производственной структуры, различные нормативы и стандарты предприятия, статистическая, бухгалтерская отчётность и другие документы.¹

       Так как процедура анализа организационной  структуры управления достаточно сложная  и для его проведения необходима достоверная и качественная информация об исследуемой фирме, статус которой  определяется как секретный, «добыча» такой информации не представляется возможной, то при анализе будут оцениваться не все показатели. Кроме того, эту информацию можно получить только в результате проведения на исследуемом  предприятии крупномасштабных исследований.

       Эволюция  структур строительных фирм складывалась исторически от простого к сложному, без всяких нормативов, а по потребности, структуры усложнялись и совершенствовались по мере усложнения строящихся объектов.

       При этом коллективным опытом было созданы  основные типы структур управления, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы, и области наиболее эффективного применения. Все они достаточно хорошо описаны в литературе и нам известны, поэтому напомним их конспективно.

       Линейная  структура  управления – это самый  простой её тип. Она основывается только на отношениях «руководство-подчинение». В чистом виде при линейной структуре каждый подчинённый получает указание от одного руководителя, который принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности руководимого им подразделения. Такая структура применима только в небольших строительных фирмах в простых условиях производства. В крупных строительных организациях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, только на линейных отношениях (производственный участок, бригада) разделение и кооперация труда по управлению уже не укладывается в рамки прямого командования и подчинения. Отклонения от строгих линейных отношений возникают здесь из-за действия кроме прямых команд линейных руководителей системы технических и технологических требований, правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и тому подобное, которые выступают как опосредованные команды или ограничения. В тоже время, линейная форма отношений руководитель – подчинённый как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Полномочия линейных органов по распорядительству ресурсами определяют уровень централизации системы управления. С учётом масштабов распорядительской деятельности образуется число иерархических уровней.

       Недостаток  линейной структуры заключается  в том, что одно лицо – руководитель не может квалифицированно решать все  вопросы управления с учётом многообразия его функций, особенно на достаточно высоком уровне управления. Поэтому следующим этапом в эволюции формальных организационных структур управления явилось выделение специальных лиц или подразделений (штабных служб), которые играют роль советников линейного руководителя. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю и других видов отношений формально не предусмотрено. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабные. При линейно-штабной структуре стройки имеют двойное подчинение – административное и функциональное, со стороны «штаба» фирмы, выполняющего отдельные функции для обеспечения строительства (подготовка, планирование, снабжение).

       В данной структуре есть существенный недостаток - функциональные подразделения  не обладают определёнными правами в отношении нижестоящих звеньев.

       Постоянно возрастающая сложность и рост масштабов  производства приводят к формированию разветвлённого и разнообразного функционального  аппарата, возрастанию и расширению сферы влияния штабных органов. Возникает разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации с установлением ответственности за выполнение отдельных функций управления, то есть функциональная структура управления. При этом типе структуры функциональные руководители имеют право давать прямые распоряжения работникам, включая нижестоящих линейных руководителей. В литературе к функциональным структурам управления относятся такие, в которых функциональная структура управления существует наряду с линейной, а также рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и низовым уровнем руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а существуют лишь перекрёстные функциональные связи. Преимущество функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Однако возникает опасность противоречивых решений по вопросам, относящимся к компетенции различных специалистов, нарушается принцип единоначалия и единства распорядительства, что может нанести ущерб интересам производства. Эти недостатки функциональных структур вызвали необходимость появления комбинированных линейно-функциональных структур. В них принцип функциональной специализации не вступает в противоречие с принципом единоначалия. При такой структуре на каждом уровне управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определёнными правами в отношении нижестоящих звеньев. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб. Универсальность указанного подхода обеспечила широкое распространение таких структур для организаций и их подсистем разных масштабов, сложности, уровней централизации. Линейно-функциональный тип структур получил наибольшее распространение в небольших строительных фирмах различных организационно-правовых форм и форм собственности, удобной для строительства небольших объектов или специализированной субподрядной фирмы.