Рис. 1.  Организационная структура  ООО «Монолитспецстрой» 
 

 
 

 

 

2. Рыночная  микросреда фирмы

 

       Потребители:

       В работе с заказчиками руководство  ООО «Монолитспецстрой» стремится  не только к наиболее полному выполнению всех предъявленных требований, но и к дальнейшим теплым взаимоотношениям.

       Потребителями фирмы являются заказчики и инвесторы:

1. YIT LENTEK;
2. ЗАО «Омега»;
3. Концерн «Матрица»;
4. ООО «ТД «Сигма»;
5. Фонд Горбачёва

 

 Партнёры:

       Партнёрами  ООО «Монолитспецстрой» являются организации, выполняющие специализированные работы:

1. ООО «РСУ-37» –  кирпичная кладка, перегородки, штукатурные работы;
2. ООО «Сантехмонтаж-262» – устройство внутренней инженерии;
3. ООО «Легал» – земляные работы,
4. ЗАО «Форте» –  установка пластиковых окон и дверей;
5. УМ-1 – поставка и эксплуатация подъёмно-транспортного оборудования
6. УМ-260 – поставка и эксплуатация подъёмно-транспортного оборудования;
7. ЗАО «УНИСТО» – внутренние электро-инженерные работы;
8. «OTIS-лифт» – монтаж лифтов;
9. «Союзстройстрест» – фасадные работы;
10. ООО «Свая» - выполнение свайных фундаментов

 Конкуренты:

 Основными конкурентами ООО «Монолитспецстрой» являются:

• ЗАО «Евромонолит»;
• ООО «Невская Строительная Компания»;

-    ЗАО «Строймонолитинвест»

     Подробней конкуренты представлены в таблице 1, которая построена на основе модели системных вопросов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

Таблица 1

 

3. Выявление проблем фирмы и обоснование  потребности фирмы в совершенствовании  структуры управления

       Структура аппарата ООО «Монолитспецстрой» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

       Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач.

       Функциональная  подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого  процесса, ослаблению горизонтальных связей.

       Действующая линейно-функциональная структура  управления достаточно громоздка и  приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

       В современных условиях положение  усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

       Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

       Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

       Можно отметить, что у генерального директора  и отдельных заместителей существенно  превышены нормы управляемости. При этом отдельные заместители  генерального директора не загружены.

       В связи с этим назрела потребность в перераспределении полномочий между заместителями генерального директора.

       В сложившейся ситуации необходимы изменения  в структурах управления, которые  должны быть направлены на создание условий  для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия.

       Существование и функционирование российских строительных фирм в настоящий период связано  с многочисленными трудностями. Внешняя среда становится всё  более динамичной и неопределённой, что, прежде всего, связано с общей экономической нестабильностью в стране, ускоренным развитием научно-технического прогресса, усилением нажима со стороны потребителей и многовариантностью хозяйственных связей.

Типичные  проблемы:

Слабый  коммерческий блок

Нет ориентации на результат, размыта ответственность

         

 

                                                

   

 

 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Однако  структуры предприятий, разработанные  на основе типовых схем ещё при  плановой экономике, когда деятельность хозяйственных объектов была жёстко регламентирована, зачастую до сих пор затрудняют адаптацию фирм к рыночным условиям. Это вызывает необходимость серьёзной организационной перестройки действующих строительных организаций, преобразования их различных подразделений и характера взаимодействия.

       Следует отметить, что изменения организационной  структуры предприятия не являются самоцелью. Результатом совершенствования  должно быть создание условий для  повышения степени целостности системы, приспособленности её к среде и, в конечном счёте, наиболее эффективного достижения целей предприятия.

       Следовательно, изменение организационной структуры  управления в  строительной организации  можно рассматривать как закономерность при развитии рынка, и это является важнейшим фактором её выживания.

       Функционирование  в рыночных отношениях сопряжено  для большинства производственных организаций с необходимостью действовать  в более сложной, подвижной и  неопределённой внешней среде. Для  строительных организаций ситуация отягощается глубоким кризисом и спадом в инвестиционной сфере, что обостряет действия факторов, определяющих выживание фирм.

       Организационная структура ООО «Монолитспецстрой» низко соответствует принципам  гибкости и целевой определённости. Это объясняет необходимость для данной строительной организации комплексной структурной реорганизации.

       Основными причинами, определяющими необходимость  совершенствования организационной  структуры управления данной строительной организации, являются следующие:

1. Развитие рыночных отношений формирует новую внешнюю экономическую среду, характеризующуюся высокой подвижностью и неопределённостью, существующая же линейно-функциональная структура ООО «Монолитспецстрой» отличается жёсткостью и не способна к адаптации во внешней среде.
2. Формирование строительного рынка в нашей стране создаёт систему заказов на строительство на основании заключённых с заказчиком контрактов. Это повышает ответственность линейных руководителей объектов и требует соответствующих полномочий, которые не предоставляются существующей организационной структурой.
3. Повышение самостоятельности предприятия предоставляет ему, с одной стороны, широкую возможность выбора путей дальнейшего развития, с другой стороны – усиливает ответственность за рациональное использование имеющегося производственного потенциала, что  требует изменения содержания существующих функций, появление новых.
4. Производство вызывает перезагруженность высших руководителей текущими задачами, удлиняет коммуникационные каналы, тогда как быстро изменяющаяся среда требует быстрого принятия решений.

       В качестве объективных сил, вызывающих необходимость в совершенствовании  организационной структуры в  данной строительной фирме, выступают  изменения во внешней среде предприятия, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы.

       Изменение представлений работников предприятий  о желаемом состоянии организационной  структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития. 
 
 
 
 

1. Диагностика существующей организационной структуры

 

       Организационная структура предприятия– это набор типичных форм взаимодействия между сотрудниками компании. Различают формальную и неформальную структуры организаций.