Совершенствование системы управления ЗАО "Лукойл-Транс"

 

     Указанные элементы программы маркетинга сопряжены  с ведением определенных затрат.

     В целях укрепления конкурентных позиций  на рынке транспортной организации  необходимо обеспечить разумное соотношение между планируемыми затратами и прогнозируемым ростом сбыта транспортных услуг. Для этого необходимо обоснование бюджета маркетинга.

     Расчет  бюджета маркетинга необходимо выполнять  в следующей последовательности.

     1 Методом интерполяции определяется приращение нормы прибыли на том интервале, в который попадет прогнозная величина прибыли

     2 Рассчитывается прирост нормы  прибыли для прогнозной величины  доли рынка, которую будет занимать  транспортная организация

     3 Разбиваются общие затраты на  производство транспортных услуг

     К материальным затратам будут отнесены эксплуатационные расходы и средства на оплату труда работников с социальными  отчислениями. К постоянным – величина амортизации основных фондов и прочие общехозяйственные расходы.

     4 Определяется объем переменных затрат.

     Величина  переменных затрат в прогнозном году возрастет в пропорции, аналогичной  их доле в общей структуре затрат.

     Величина  постоянных затрат должна остаться на уровне затрат текущего года, то есть:

     5 Рассчитывается прогнозный размер прибыли с учетом планируемой ее нормы роста.

     6 Обосновывается величина бюджета  маркетинга (затраты элементы маркетинговой  программы).

     Решающее  значение в привлечении потребителей и, следовательно, объемов доходов  предприятия должно сыграть использование рекламы и ее рациональное распределение во времени.

    На 2011 год планируется сформировать бюджет маркетинга равный 400 000 руб.

    Выводы: Сформирована годовая программа маркетинга по продвижению транспортных услуг, включающая в себя:

    1. Анализ и оценка рыночных возможностей

    2. Подготовка персонала

    3. Разработка комплекса сбыта

    4. Контроль выполнения программы

    5 Оценка эффективности финансовых  вложений 

 

     9. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ  КАЧЕСТВА В ЗАО  «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» 

    Под качеством понимают совокупность свойств  и характеристик услуги, которые придают ей способность удовлетворять потребности клиентов. Если компания обязуется доставить груз по назначению и в оговоренные контрактом сроки в условиях сохранности, то в будущем клиент ожидает, что перевозчик сократит время простоя, снизит плату за хранение, расширит сеть доставки и т.д., т.е. повысит качество предоставляемых услуг.

    Ошибочным является суждение о том, что предоставление качественных услуг весьма дорогое  удовольствие. Наоборот, невыполнение условий принятого соглашения влечет за собой дополнительные расходы материальных и трудовых ресурсов, направленных на устранение ошибок. Так, систематические срывы графика перевозок приводят в конечном счете к потере клиентов, репутации и места на рынке транспортных услуг.

    По  данным различных исследований среди  основных показателей качества обслуживания выделяют:

    время от получения заказа на перевозку  до доставки;

    надежность  и возможность доставки по требованию;

    наличие запасов, стабильность снабжения;

    полнота и степень доступности выполнения заказа;

    удобства  размещения и подтверждения заказа;

    объективность тарифов и регулярность информации о затратах на обслуживание;

    возможность предоставления кредитов;

    эффективность переработки грузов на складах;

    качество  упаковки, а также возможность выполнения пакетных и контейнерных перевозок.

    удобство  анализа, стабильность получения информации, высокий уровень выполнения принятых гарантий;

    наличие контактов в процессе обслуживания;

    В целом качество обслуживания потребителей услуг характеризуется, прежде всего, продолжительностью цикла обслуживания, который измеряется временем от получения заказа до его выполнения.

    Рис. 3. Критерии оценки качества перевозки грузов. 

    Для каждой компании на конкретном этапе  ее развития существуют оптимальные сроки реагирования на поступивший заказ, зависящие от масштаба допустимых издержек на выполнение, организационных особенностей работы предприятия и ряда других факторов:

    Количество  подвижного состава. Некоторые компании пытаются повысить эффективность за счет увеличения количества используемого транспорта. Но даже в этом случае если не оптимизировать применение транспортных средств, издержки могут резко возрасти, что сведет на нет положительный эффект от повышения уровня сервиса, и только современные логистические подходы позволяют найти правильное решение этой сложной двухкритериальной задачи.

    Количество  заявок и объем. Количество заявок в  день и средний размер заказа - ключевые параметры для определения длительности цикла «заказ-поставка». Очевидно, что чем объемней заказы и чем больше заявок приходит в единицу времени, тем короче оптимальный цикл, поскольку уменьшается количество точек в маршруте. При этом уменьшаются и удельные расходы на доставку благодаря эффективному использованию ресурсов автотранспорта.

    Состав  клиентов. Корпоративные заказчики  гораздо более предсказуемы, чем  частные, а риск срыва доставки в  офис гораздо ниже, чем в квартиру. Однако преимуществом обслуживания частных лиц является обычно более  гибкий график (расширенные границы самой ранней и самой поздней доставки). Кроме того, с частным заказчиком легче договориться о переносе заказа на другое время в случае возникновения каких-либо проблем.

    Разнообразие  ассортимента. Чем уже номенклатура товара, тем стабильней список клиентов, полней информация о товаре и параметрах заказа, стандартней и привычней упаковка. Соответственно, используемые складские технологии гораздо проще, а шансы возникновения сбоев и нарушения ритмичности циклов ниже.

    При складской обработке широкого ассортимента товаров, поступающих от разных партнеров, возникает ряд сложностей, в частности:

    появляется  необходимость в тщательной приемке  каждой партии с целью актуализации в информационной системе данных по весовым и объемным характеристикам  единиц и упаковок товара;

    приходится  учитывать совместимость товара в кузове одной машины и планировать  его размещение;

    усложняются погрузочно-разгрузочные процессы.

    Стандартная единица отгрузки и уровень сервиса. Выбор стандартной единицы отгрузки (вагон, контейнер, фабричная упаковка и т.д.) существенно влияет на соотношение «уровень сервиса / стоимость транспортно-складской технологии». Вагоны или контейнеры обычно не требуют складской обработки и в большинстве случаев могут доставляться клиенту напрямую от поставщика. В этом случае продолжительность цикла зависит от качества информационной связи в цепи поставок и выбора надежных поставщиков. При переходе на продажи фабричными упаковками в процесс выполнения заказа вносится дополнительный этап складской обработки, но при этом значительно расширяется круг потенциальных клиентов. Продажа со склада штучного товара требует организации внутрискладского производства (для преобразования промышленного ассортименты в торговый), участков комплектации, упаковки и маркирован Это. максимально удлиняет цикл «заказ-поставка», но позволяет добиться самой высокой привлекательности услуги в глазах клиентов.  

    Мотивация транспортно-складского персонала. Если на предприятии применяется окладная система оплаты труда сотрудников, то расходы на персонал в условиях стабильности легко контролируемы. Однако в условиях нестабильного спроса при окладной системе возникает необходимость количественного регулирования штата. В этом случае при спадах издержки стабильны, но при увеличении спроса нет достаточно гибких и эффективных рычагов для стимулирования более активной деятельности сотрудников. Поскольку нагрузка равномерно распределяется по всему штату, размер премиального фонда не всегда способен внести ощутимый. вклад в зарплату каждого. В то же время повышение оклада в текущий момент с высокой вероятностью приведет к недовольству персонала, когда в условиях очередного спада он вновь будет сокращен. Если применяется сдельный принцип оплаты, то резкий спад объема работ может привести к массовым увольнениям (в первую очередь наиболее ценных профессионалов). В ряде случаев оптимальным решением может стать внедрение комбинированных систем оплаты, например оклад за выполнение установленной нормы дополняется сдельной оплатой за работу сверх норматива.

    Взаимодействие  подразделений. Совокупность описанных  выше параметров определяет количество этапов обработки заказа и принципиальную схему организации работы склада. Продолжительность цикла «заказ-поставка»  напрямую зависит от скорости работы всех функциональных подразделений компании и степени согласованности их действий. Список возможных участников процесса и стандартная последовательность их действий выглядят следующим образом:

    маркетинговый и финансовый отделы прогнозируют объемы спроса, совместно с отделом логистики определяют опти­мальный график и ритмичность поступления заказов, проводят акции, стимулирующие потребителей придерживаться выбранного графика;

    подразделения сбыта обрабатывают полученную заявку, проверяя правильность ее заполнения, кредитоспособность клиента и наличие на складах необходимого количества требуемого товара; если заказ принят, об этом сообщается клиенту, а сам он регистрируется в информационной системе (начало цикла выполнения);

    бухгалтерский отдел регистрирует заключенную  сделку;

    склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее  уменьшение остатков, занимается маркировкой  и упаковкой;

    служба  экспедиции формирует партии, оформляет  сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

    экспедитор  организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным  маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

    Расчет  оптимального цикла. Расчет оптимальной  для компании длительности цикла «заказ-поставка» производится в такой последовательности:

    список  выполняемых операций с учетом базовых  условий и параметров предоставляемых  услуг выражается в стоимостном  виде для каждого из реально возможных  вариантов цикла «заказ-поставка»;

    составляется  прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;

    оптимальный уровень находится графически, путем  построения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и до ходов в  зависимости от роста уровня сервиса.

    В общем случае сокращение длительности цикла «заказ-поставка» сопровождается, с одной стороны, увеличением  расходов, связанных с повышением оперативности выполнения, а с  другой – ростом доходов за счет увеличения объемов продаж.

    Комплекс  мер по повышению эффективности транспортного обслуживания зависит, прежде всего, от сложности поставленной задачи и может включать как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов, контроля и управления транспортными средствами диспетчерской службой.