Совершенствование системы управления ЗАО "Лукойл-Транс"

 

    Выводы: Анализ показателей отчета о прибылях и убытках позволяет сделать следующие выводы: выручка от продажи товаров за 2009 г. уменьшилась на 228345 тыс. руб. Это связано с уменьшением объемов продаж. В связи с этим сокращается себестоимость произведенных услуг на 199571 тыс. руб. Чистая прибыль сократилась на 37499 тыс. руб. 

 

     4. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЗАО «ЛУКОЙЛ-ТРАНС» 

    Под организационной структурой предприятия  понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

    Различают несколько типов организационных  структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

    Линейная  структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения  стоит руководитель, сосредоточивший  в своих руках все функции  управления и осуществляющий единоличное  руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

    На  этой основе создается иерархия руководителей  данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

    Линейная  структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

    Функциональная  структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

    Функциональная  структура управления обычно применяется  на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных  фирм.

    Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

    Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

    Каждое  отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

    Опыт  показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

    Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории  бюрократических и относительно стабильны во времени.

    Адаптивные  структуры управления

    С начала 60-х гг. XX в. многие организации  стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных  структур, которые в сравнении  с бюрократическими были лучше приспособлены  к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

    Другое  их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде  подобно тому, как это делают живые  организмы.

    Адаптивная  структура управления характеризуется  слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

    Большинство специалистов по управлению видит в  органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

    В настоящее время используются два  основных типа адаптивных структур - проектные  и матричные.

    Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

    В матричной структуре члены проектной  группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

    Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

    Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

    Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

    Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

    масштабы  бизнеса (малый, средний, большой);

    производственные  и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

    характер  производства (массовый, серийный, единичный);

    сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

    уровень механизации и автоматизации  управленческих работ;

    квалификация  работников.

    Построение  организационных структур управления осуществляется с учетом следующих  принципов:

    соответствие  структуры управления целям и  стратегии предприятия;

    единство  структуры и функции управления;

    первичность функции и вторичность органа управления;

    рациональное  сочетание в структуре управления централизации, специализации и  интеграции функций управления;

    соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

    комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

    соответствие  системы сбора и обработки  информации организационной структуре  управления.

    Структура ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» 

    ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» имеет линейно-функциональную структуру управления. То есть, помимо линейных связей на предприятии организовано функциональное взаимодействие между сотрудниками, находящимися на различных уровнях.

    Основу  данной структуры составляет так  называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

    На  схеме чётко прослеживаются вертикальные и горизонтальные связи.

    К горизонтальным связям относят связи  между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями. Горизонтальные связи - это взаимодействие между различными отделами. Если происходит согласование или решение каких-то вопросов, то связь осуществляется напрямую, но если необходимо перемещение каких-то документов, то их фиксация осуществляется секретарём.

    Рис.1 Организационная структура ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» 

    Под вертикальными связями понимают связи между подчинёнными и прямыми  начальниками. К прямым начальникам  относится непосредственный начальник (начальник отдела, в котором работает подчинённый) и все вышестоящие над непосредственным начальником начальники. Например, директор отдаёт приказ своему заместителю по общим вопросам, тот в свою очередь передаёт данный приказ по следующим структурным звеньям. И в обратном направлении: результаты деятельности водителя контролируются начальником автомобильной колонны, который отчитывается  о результатах деятельности подведомственного ему подразделения перед директором, который на основе общих результатов деятельности предприятия принимает решения.

    Анализируя  организационную структуру ЗАО  «ЛУКОЙЛ-Транс» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

    В качестве основных недостатков организационной структуры управления ЗАО  «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить:

1. Неэффективная работа отдельных подсистем предприятия.
2. Низкий уровень качества исполнения управленческих решений.
3. ..Штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
4. .Потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали.
5. Функция планирования при данной структуре не очень эффективна, так как в основном план строится от достигнутого. Планово – экономический отдел завода не в силах проводить точное оперативное планирование. Делать анализ работы цеха за каждый месяц по многим показателям, в том числе и по показателям эффективности системы управления ПЭО не под силам. Управленческая удаленность планового отдела от реальной производственной жизни отдела, не знание его текущих проблем и трудностей, не позволяет проводить эффективную систему планирования. Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.