Совершенствование системы управления ЗАО "Лукойл-Транс"

 

    Подбор  персонала в транспортном отделе осуществляется следующим образом: начальник отдела формирует заявки о вакантных должностях в организации и передают  их в кадровую службу, начальник отдела кадров принимает решение о поиске кандидатов на вакантные должности, после этого поиск кандидатов осуществляется из следующих источников:

    Поиск внутри организации

    В данном случае речь идет не о первичных  должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего  уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников.

    Подбор  с помощью сотрудников

    Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совмести

    Объявления  в средствах массовой информации

    Организация публикует объявления в следующих  СМИП  приведем примеры печатных изданий. Это "Работа & зарплата", "Работа для Вас", "Работа сегодня".

    Следует отметить, в системе управления персоналом  в транспортном отделе не регламентированы следующие процессы: аттестация персонала – в отделе она не проводится, адаптация персонала осуществляется формально – к поступившему на работу специалисту закрепляется наставник из числа специалистов подразделения.

    Предложения по оценке персонала

    Оценить работу водителя можно по таким критериям:

    Дисциплина  — четкое соблюдение графика движения (для пассажирского транспорта), полное выполнение заданного объема работы (для любого транспорта; например, если водитель сорвет утренний рейс по доставке сотрудников, предприятие не сможет начать работу вовремя).

    Культура  обслуживания (вежливое и внимательное отношение к клиенту; корректное поведение при возникновении  конфликта).

    Ответственное отношение к транспорту (ТО должно проводиться вовремя, машину необходимо правильно эксплуатировать, следить за ее чистотой; не проведенное в нужное время техобслуживание грозит серьезным ремонтом). Часто ремонтирующиеся и грязные в любую погоду машины — показатель халатного отношения к работе.

    Соблюдение  правил дорожного движения (один раз  в квартал все водители проверяются  в ГИБДД на наличие нарушений, делаются выводы).

    Отношение к внутреннему трудовому распорядку.

    Чтобы выяснить мнение заказчиков, можно  выборочно опрашивать клиентов (мы, например, звоним, спрашиваем, что понравилось или что не понравилось, узнаем пожелания, предложения). Бывает, что люди заказывают машину (например, на свадьбу) и говорят, что им порекомендовали к нам обратиться. Тогда просим описать (по именам водителей, как правило, не помнят) машину и внешность водителя, назвать дату. Мой заместитель проводит выборочную проверку по пассажирскому транспорту: выезжает вместо водителя на маршрут и в обычной беседе выясняет, довольны ли водителем сотрудники нашего клиента.

    При проведении аттестации компания может  преследовать, например, такие цели:

    -определение  уровня компетентности персонала;

    -стимулирование  развития компетенций;

    -обоснование  новой системы мотивации;

    -увольнение  сотрудников, не соответствующих требованиям компании;

    -получение  специалистами обратной связи  об их работе;

    -получение  руководством обратной связи  об удовлетворенности персонала  различными факторами работы  в компании.

    Подготовка

    Среди множества рекомендуемых систем оценки и аттестации персонала мы выбираем методику «360 градусов», поскольку она позволяет получить наиболее объективную информацию о компетенциях специалиста. «Круговая оценка» включает мнения экспертов (внешних и внутренних клиентов сотрудника, т. е. людей, с которыми он наиболее плотно взаимодействует в работе), оценку непосредственного руководителя, а также самооценку.

    Формирование  программы аттестации – достаточно трудоемкое дело. Чтобы не упустить детали и сохранить объективность, лучше создать рабочую группу в составе менеджера по персоналу, руководителя отдела (для которого разрабатывается программа) и ведущего специалиста этого же отдела.

    Разработка  компетенций

    Для оценки персонала выбираем три группы критериев:

    1.Профессиональные  компетенции – специальные знания  и навыки, необходимые для успешной и эффективной работы.

    2.Личностные  качества, которые способствуют  развитию профессионализма.

    3.Корпоративные  компетенции, соответствующие требованиям  организационной культуры компании.

    Профессиональные  критерии оценки определяются рабочей группой. Их разработка начинается с описания должностных обязанностей. Затем выберем несколько ключевых компетенций, без которых качественное выполнение функций просто невозможно. Так, в качестве умений, необходимых системному аналитику, рабочая группа выбрала способность проводить системный и бизнес-анализ, обрабатывать информацию, ведение переговоров и т.д.

    После этого менеджер по персоналу приступает к определению личностных компетенций, которые затем согласовываются  с рабочей группой. В частности, для менеджера по работе с клиентами  были выделены: инициативность, ответственность, работоспособность, целеустремленность, умение самостоятельно принимать решения и налаживать деловые отношения.

    Среди корпоративных компетенций более  других важны: клиенториентированность, принятие ценностей компании, коммуникабельность, инновационность, способность работать в команде и повышение собственного профессионального уровня.

    Уровни  проявления компетенций

    После разработки и утверждения всех трех групп компетенций начинается описание возможных уровней их качественного проявления. Для их оценки необходима цифровая шкала. Например, по пятибалльной шкале уровень развития компетенции будет оцениваться так:

    1 балл – недопустимое проявление  компетенции (неудовлетворительная оценка);

    2 балла – ниже требуемого;

    3 балла – на ожидаемом от  сотрудника уровне;

    4 балла – хороший уровень, чуть  выше необходимого;

    5 баллов – отличный уровень,  гораздо выше ожидаемого компанией.  Специалист не просто проявляет  его, но и способствует развитию компетенции у других сотрудников.

    Для примера такая профессиональная компетенция менеджера по работе с клиентами, как бизнес-анализ, описана  по четырехбалльной шкале (см. табл. 3); личностная компетенция – умение налаживать деловые отношения – по пятибалльной шкале (см. табл. 4).

    Подготовка  пакета документов

    После описания компетенций менеджер по персоналу  готовит аттестационные листы. Кроме  того, необходимо разработать форму  документа «Индивидуальный план развития», который заполняется  по итогам аттестации с целью формализации путей дальнейшего профессионального роста сотрудника, и подготовить его характеристику.

    Индивидуальный  план развития, включает несколько:

    1.Биографические  данные – Ф. И. О., общий стаж, срок работы в компании, карьерные перемещения (менеджер по персоналу).

    2.Достижения  и цели в работе (аттестуемый  сотрудник).

    3.Пути  достижения целей – собственные  сильные и слабые стороны, вопросы,  в которых сотруднику необходимо  совершенствоваться, желаемые варианты  обучения, самообучения (аттестуемый сотрудник).

    4.Контрольный  лист. В нем отражаются: компетенции,  которые нужно развивать; намечаемые  мероприятия, плановый и фактический  сроки их реализации (линейный  руководитель и менеджер по  персоналу совместно с сотрудником  отдела заполняют лист на аттестационном собеседовании).

    Характеристику  сотрудника готовит его непосредственный руководитель: указывает достижения аттестуемого подчиненного, его сильные  и слабые стороны, области, в которых  ему, по мнению начальника, необходимо совершенствовать свои навыки. Руководитель может написать характеристику в свободной форме или заполнить стандартный бланк, который разрабатывает менеджер по персоналу.

    Этапы и процедуры

    Основные  этапы аттестации могут быть такими:

    разъяснительная работа с участниками аттестации;

    выбор экспертов;

    заполнение  форм документов;

    самооценка;

    оценка  руководителя и экспертов;

    обработка аттестационных листов;

    аттестационное  собеседование;

    заполнение  контрольного листа Индивидуального  плана развития.

    Разъяснительная работа с участниками аттестации. Имеет смысл провести презентацию, содержащую следующий материал: цель аттестации, разъяснение ее методики, детальное описание компетенций, по которым будет проведена оценка, указание плюсов аттестации для сотрудника (возможность повышения тарифного разряда и / или оплаты труда, получение обратной связи о работе, дальнейшее профессиональное развитие и пр.), график аттестационных мероприятий (в т. ч. сроки заполнения и предоставления документов).

    Выбор экспертов. Как было указано выше, эксперты – это внешние и внутренние сотрудники, которых можно назвать клиентами аттестуемого, потребителями результатов его труда. Для оценки рекомендуется привлекать от двух до пяти экспертов. Очень важно, чтобы сотрудник выбрал их сам. Скорее всего, ими станут люди, чьим мнением он дорожит, и поэтому результаты аттестации, с его точки зрения, будут наиболее объективными.

    Заполнение  форм документов. Руководитель составляет характеристику аттестуемого сотрудника. Тот, в свою очередь, заполняет индивидуальный план развития. Самооценка. Сотруднику выдается аттестационный лист, в котором он сам себе выставляет оценки по всем компетенциям. После заполнения передает документ менеджеру по персоналу.

    Оценки  руководителя и эксперта. Заполненные  непосредственным начальником и опытным специалистом аттестационные листы передаются менеджеру по персоналу для обработки результатов.

    Обработка заполненных аттестационных листов

    Результаты  аттестации сводятся в единую таблицу, и вычисляется средняя оценка (см. табл. 5).

    Таблица 5

    Таблица результатов аттестации