Совершенствование системы управления ЗАО "Лукойл-Транс"

    Еще до начала оценочного мероприятия определяется необходимое минимальное количество баллов, которое должен набрать аттестуемый  для соответствия одной из категорий. Как правило, баллы рассчитываются отдельно по трем группам компетенций  – профессиональных, личностных, корпоративных (см. табл. 6).

    Таблица 6.

    Необходимое минимальное количество баллов

    На  основе подсчитанной оценки принимается  решение о соответствии сотрудника той или иной профессиональной категории.

    Итоги аттестации можно представить в  графическом виде, это позволяет  наглядно выделить те компетенции, которые  сотруднику необходимо развивать, чтобы претендовать на перевод в следующую категорию.

    Выводы: Проанализирована система управления персоналом были вявлены следующие недостатки: не регламентированы следующие процессы: аттестация персонала – в отделе она не проводится, адаптация персонала осуществляется формально – к поступившему на работу специалисту закрепляется наставник из числа специалистов подразделения. Предложена система оценки персонала транспортного отдела, основанная на оценке компетенций. 

 

     7. МОТИВАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ТРАНСПОРТНОМ ОТДЕЛЕ 

    Мотивация персонала — один из способов повышения  производительности труда. Мотивация  труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

    Выделяют  следующие виды мотивации персонала:

    Материальная мотивация

    Социальная  мотивация

    Психологическая мотивация

    В транспортном отделе используются следующие принципы и методы мотивации персонала к труду:

    1. Материальное стимулирование:

    а) установление премий за перевыполнение плана;

    б) использование премий за повышение качества продукции

    в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

    2.Социальный (компенсационный) пакет включает:

    медицинское обслуживание и страхование жизни;

    предоставление  машины, мобильного телефона;

    негосударственное пенсионное страхование;

    а также дополнительные дни к положенному  по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

    Изучение  основ организации оплаты труда  в транспортном отделе показало, что на данном предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты. Она характеризуется использованием в качестве базы оплаты - окладов за отработанное время на каждую должность, а также применением инструмента премирования коллектива за повышение показателей деятельности.

    Оклады  устанавливаются приказом директора  и пересматриваются администрацией 1 раз в год. Прежде чем издавать приказ об утверждении окладов, директор выносит проект системы окладов  на обсуждение администрации, затем  всего трудового коллектива. Однако, как показывает практика, замечания и предложения по установлению окладов, внесенные коллективом, далеко не всегда учитываются директором, поскольку в основу планирования оклада положено бизнес-планирование деятельности предприятия ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс», которое ограничивается особенностями рыночной ситуации (условиями ценовой и неценовой конкуренции, возможностями поставщиков, налоговой системой и требованиями других государственных инспектирующих органов). 

    Предложения по оплате труда

    Во-первых, необходимо определить минимальную  ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы — это не вина водителя, все  зависит от организации деятельности компании.

    Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться  не может.

    В-третьих, определяя схему оплаты труда, необходимо разделять водителей по категориям, в зависимости от того, состоят  они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт; внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

    Совокупный  доход водителей может состоять из следующих частей:

    постоянной  части (оклада);

    переменной  части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;

    доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

    Постоянная часть

    Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного  дохода водителя за месяц. Причем для  сотрудников, которые состоят в  штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников — ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае — вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя — это всегда уверенность в завтрашнем дне.

    Сигналом  того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять  заказы на сторону, может служить  его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.

    Переменная  часть

    Она будет составлять не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.

    Совокупность  маршрутов доставки можно разделить  на отдельные зоны. Тогда, получая  маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит  поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза  за пределы города (зона 2), и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно стимулировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.

    Доплаты

    Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления  грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или  междугородних перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

    Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание  предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного  пробега.

    Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).

    Работа  в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент)1.

    Выполнение  нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.

    Выполнение  смежных функций. Очень часто  водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходима его заинтересованность в качественном выполнении дополнительных обязанностей. Например, можно доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10-15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании — также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.

    Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. 

    Выводы: Система мотивации персонала транспортного отдела ЗАО «ЛУКОЙЛ-Транс» представляет собой следующее: материальное стимулирование, Социальный (компенсационный) пакет. Установлены недостатки в системе оплаты труда сотрудников транспортного отдела. Предлагается новая форма оплаты труда, включающая в себя следующее: постоянную часть (оклада); переменную часть, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки; доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

 

     8. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ МАРКЕТИНГА ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ 

    Маркетинговые усилия также должны быть направлены на быстрое продвижение транспортных услуг потребителю. Для транспортного отдела можно предложить следующую структуру годовой маркетинговой программы (таблица 7).

     Таблица 7

     Общая годовая маркетинговая программа  предприятия