Совершенствование работы службы технической поддержки клиентов сети интернет ООО "Татаиснефть"

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Что касается мотивов непосредственно работников службы.

Для обеспечения связи труда и заработной платы ведущие специалисты в области мотивации предлагают использовать следующие виды оплаты труда:

• сдельная оплата;
• индивидуальная оплата по результатам труда;
• оплата результатов группы;
• общефирменное стимулирование;
• оплата по заслугам.

Все данные методы можно реализовать с помощью KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) - ключевого индикатора выполнения.

Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее.

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть находится в зоне его ответственности).

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 - 80%.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для магазинов одного формата, но расположенных в областном центре и «в глубинке».

Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. Например, рассмотрим KPI, рассчитываемый как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показывает динамику и т. д. Но задумаемся на секунду: в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы.

Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части - экономически обоснованны.

Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена кризиса и повысить производительность труда.

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков» [12].

Для разработки оценки сотрудников на основе KPI выстроим бальную систему для каждого типа сотрудника согласно критериев его оценки. При этом учтем особую значимость параметров, связанных с работой с клиентами и меньшую значимость критериев по взаимной и внутренней оценке с помощью весовых коэффициентов. Таким образом я пытаюсь нацелить службу именно на работу с клиентами, что является основной моей целью.

Сотрудник «первой линии»:

Процент принятых звонков: 65-70% - минус 30 баллов, 70-75% - минус  20 баллов, 75-80% - минус 10 баллов, 80-85% - 0 баллов, 85-87% - 10 баллов, 87-89% - 20 баллов, 89-91% - 30 баллов, 91-93% - 40 баллов, 93-95% - 50 баллов, 95-97% - 60 баллов, 97-99% - 70 баллов. Вес 0,3.

Сотрудник «второй линии»:

Исполнение заявок каждого типа в срок в соответствии с утвержденным регламентом: 100% - 20 баллов,  100-97,5% - 10 баллов, 97,5-95% - 0 баллов,

95-92,5% – минус 10 баллов, 92,5-90% - минус 20 баллов, менее 90% - минус 30 баллов. Вес 0,3.

Группа технической поддержки в целом:

Оценка работы специалистов клиентом в соответствии с оценкой в IVR, а также обоснованных негативных отзывов и претензий со стороны клиентов и внутренних служб (негативные отзывы и претензии приравниваются к неудовлетворительному отзыву): отсутствие отрицательных отзывов (оценки 4 и 5) – 30 баллов, наличие не более 5 удовлетворительных отзывов (оценка 3) – 20 баллов, наличие не более 10 удовлетворительных отзывов (оценка 3) – 10 баллов, наличие не более 15 удовлетворительных отзывов или 1 неудовлетворительного отзыва – 0 баллов, наличие не более 20 удовлетворительных отзывов или 3 неудовлетворительных отзывов – минус 10 баллов, наличие не более 25  удовлетворительных отзывов или 5 неудовлетворительных отзывов – минус 20 баллов. Вес 0,4.

В случае всех положительных оценок по всей группе – дополнительно 10 баллов всем сотрудникам, в случае наличия в индивидуальной оценке отрицательной оценки – минус 10 баллов всем. Вес 0,3.

Оценка качества групповой деятельности и оценка индивидуальной деятельности, которая отражается на группе, сделана в связи с несколькими факторами. В первую очередь это связано с затруднениями в определении отдельной личности, связанной с тем или иным конкретным результатом. Во вторую очередь это шаг для групповой стимуляции сотрудников.

Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый ищет свою выгоду. Если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. [8]. По этой причине оптимальный вариант для группы – это привязанность личного результата к результату группы. В таком случае сотрудник чувствует ответственность как за свой результат, так и за результат группы. В случае игнорирования этого факта группа сама будет воздействовать на сотрудника, подчиняя его своим целям.

Исходя из бальной системы сформируем таблицу, отражающую показатели и связанные с ними коэффициенты. Они отражены в таблице 8. Отмечу еще раз, что значения всех показателей мы будем получать с помощью систем автоматизированного учета, а значит с минимальными затратами времени и трудовых ресурсов. На основе показателей предлагается рассчитывать текущую премию сотрудников. Это будет выглядеть следующим образом.

Вариант 1.

Зар.плата = пост.часть + премия*(0,3*K.1+0,4*K.2+0,3*К.3)

Вариант 2.

Зар.плата х = пост.часть + премия + пост.часть*(0,3 K.1x+0,4*K.2x+0,3*К.3x)'

‘ - С учетом отработанного времени

Таким образом в заработной плате будет часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть ориентирует работника на достижение нужного компании результата. Она сочетает в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании. Она не  ухудшает положение сотрудника в материальном плане, наоборот, у работника возникает возможность увеличить свое вознаграждение. На первоначальном этапе вариант 2 будет более предпочтительным в связи с более весомым возможным размером переменной части заработной платы, однако по мере понимания сотрудниками основных задач компании возможен переход на вариант 1.

В моей оценке KPI выполнены основные критерии, которые должны быть в системе – это прозрачность и доступность системы – работники будут четко понимать, когда, за что и в каком размере они получат баллы, будут на старте знать «правила игры». Фактически получилась система, которая отражает достижение поставленных целей, установленных с учетом определенных принципов. Цели выполнимы, но напряженны; конкретные, то есть четко ориентированные; измеримые, то есть поддающиеся количественной оценке; значимые, относящиеся к профессиональной деятельности работника и связанные с целями компании, ориентированные во времени и контролируемые. Они могут быть скорректированы в связи с возникшей необходимой объективностью.

Данная система мотивации основана на взаимном интересе компании и каждого ее сотрудника. Работники компании будут понимать, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты их цели – увеличение заработной платы. Ведь дополнительная прибыль компании, полученная в результате достижения KPI,  является источником выплаты дополнительного вознаграждения, а если прибыль не получена, то ничьи интересы не будут достигнуты.

При этом в случае максимального достижения всех показателей потребуется ежемесячное увеличение фонда заработной платы примерно на семьдесят тысяч рублей в месяц в случае использования варианта расчета заработной платы по варианту 2 и сорок две тысячи по варианту 1, что, по моему мнению, является незначительным вкладом. В случае приема на работу дополнительного сотрудника затраты на его содержание могут составить до ста тысяч рублей в месяц (заработная плата, организация и содержание рабочего места, социальные отчисления). При этом с