Совершенствование работы службы технической поддержки клиентов сети интернет ООО "Татаиснефть"

В современной корпоративной практике принято выделять три комплекса мероприятий по реализации нематериальной мотивации:

1) мероприятия по реализации  потребностей в признании и  уважении, осуществляемые за счет созданной системы корпоративных наград за определенные достижения, а также корпоративных конкурсов.

2) комплекс мероприятий по реализации потребности принадлежности к команде и причастности к компании. В первую очередь данный комплекс реализуется через возможность представлять компанию на различных конференциях, семинарах, в СМИ. Сюда же относятся такие формы, как корпоративные мероприятия и соревнования, не связанные с профессиональной деятельностью.

3) мероприятия по предоставлению  возможностей в развитии и  обучении – включает в себя возможность обучения сотрудников в корпоративном университете или по любым иным образовательным программам, формирование и развитие у работников внутреннего кадрового резерва, возможности самостоятельно выбирать пути решения поставленных целей и, самое главное, предоставление возможности карьерного роста

Среди наиболее распространенных нематериальных стимулов можно также выделить следующие: лояльное отношение со стороны руководства, высокий уровень ответственности, известный бренд компании, социально-психологическое стимулирование.

Критериями эффективности системы мотивации являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Что касается показателей эффективности, то наиболее распространенные из них – KPI и MBO.

Универсальная система ключевых показателей деятельности KPI (key perfomance indicators) позволяет оценить эффективность управления в целом. В отличие от системы грейдов ее применяют для расчета переменной части заработной платы. Строится KPI на базе стратегических целей организации. На основе общих стратегических целей определяют цели деятельности каждого сотрудника. Их в свою очередь распределяют по группам, каждому сотруднику ставят определенные задачи и формируют план работы. Что же представляет собой KPI на практике, применительно к системе оплаты труда? Все зависит от того, какими показателями можно измерить работу конкретного человека. При построении системы оплаты по KPI особо учитывается переменная часть зарплаты — вознаграждение, выдаваемое по результатам труда, которое может быть определено как: часть от показателя деятельности — процент (например, от продаж — для сотрудников отдела продаж); для тех случаев, когда работу можно измерить единственным значимым показателем; выплата по результатам выполнения работы — бонус; в этом случае выстраивают систему бонусов или процентов от переменной части выплат. Принципиальная разница заключается в том, что бонус — это фиксированная ставка, имеющая определенный диапазон, а процент, как правило, не имеет предела. В целом же система оплаты труда по KPI позволяет объективно оценивать трудовой вклад каждого и дает реальную возможность заработка. Отрицательным моментом является возможность работодателя применить штрафные санкции за счет сокращения переменной части заработка — процентов или бонусов. Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде [31].

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством.

Всеобщее руководство качеством – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды. В некоторых странах (Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Гонконг, Англия, Германия, США, в последние годы Бразилия) концепции KPI и всеобщего руководства качеством подняты на уровень национальной идеи.

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме «McKinsey». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Заметим, что сотрудники «McKinsey» получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство»руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо»,— так считают в «McKinsey».

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в «McKinsey», нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется задачей и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в «McKinsey», относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе .

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста — шесть ступеней. И на каждой из них — своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса [18].

 Профит-шеринг. Новая система повышения мотивации работы персонала, введенная одной российской телекоммуникационной компанией, заслуживает особого внимания. Она касается выплаты всем работникам определенного процента от прибыли (именно такой способ стимулирования широко распространен в мировой практике). В российской компании за счет этого фактора удалось решить проблему подбора сотрудников и усиления их мотивации, укрепления корпоративной культуры в целом. Кстати, в компании применяется и программа оценки вклада каждого работника —     «perfomance management». От нее зависит размер выплаты премии и зарплаты, но эта программа с другими условиями. Квинтэссенция системы заключается в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы. В начале года компания заявляет о своих планах на 360 дней и определяет следующее: если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некий процент от этой прибыли будет поровну распределен между всеми штатными сотрудниками компании, подписавшими документ (эта программа действует только в течение календарного года). Кстати, программа имеет минус: если что-то не получилось, то компания может отказаться от выполнения обязательств перед работниками.

Профит-шеринг — это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе компании. Причем распределение заработанной прибыли и ее выплата— это равная доля вне зависимости от позиции и должности сотрудника. Возможно, для начальника отдела полученная сумма будет незначительной, зато для молодых сотрудников поощрение может составить 3-4 месячных оклада. Эта программа рассчитана на начинающий и средний состав компании. Если сотрудник знает, что он получит большую сумму денег в конце года, то точно доработает до его конца. Эта программа нужна не только для поощрения сотрудников, но для поддержки имиджа компании.

Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний — это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.

Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно), и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше. Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка и пути реализации проектного решения

3.1. Анализ структуры службы

В 1 главе были рассмотрены предпосылки для совершенствования работы службы технической поддержки клиентов сети Интернет ООО «ТатАИСнефть». Однако для начала любого процесса модернизации необходимо провести оценку существующего положения дел. Это необходимо как для оценки результатов по улучшению процессов, так и для понимания целесообразности проведения различных корректирующих мероприятий.

Для начала рассмотрим организационную структуру службы.

Служба технической поддержки клиентов сети Интернет ООО «ТатАИСнефть» состоит из 9 сотрудников. Служба находится в составе участка, состоящего из 24 человек. Во главе участка находится начальник участка. Силами данного участка выполняются работы еще по двум направлениям – это обслуживание корпоративной сети передачи данных ОАО «Татнефть», и обслуживание системы IP телевидения и видеоконференцсвязи. Все сотрудники подчиняются непосредственно начальнику участка без промежуточных управленческих звеньев, что вызывает большие трудности в плане управляемости персоналом (начальник участка не может эффективно управлять таким количеством работников). По этой причине мной было принято решение о формировании отдельных подгрупп, в которую будут входить сотрудники по одному направлению деятельности. Внутри каждой подгруппы выделяется непосредственный руководитель, который будет подчиняться начальнику участка и управлять данной подгруппой (схема 1). При этом он, как и все остальные, выполняет общую работу. Таким образом в подчинении начальника участка окажутся три руководителя группой и еще пара сотрудников, выполняющих общие для всех групп функции. Такое решение позволяет выработать эффективную схему взаимодействия персонала (в каждой группе не более 8 подчиненных сотрудников) и создать условия для эффективного труда.

 

 

 

 

 

Схема 1. Реорганизация организационной структуры участка

 

Вернемся к рассмотрению службы технической поддержки клиентов сети Интернет ООО «ТатАИСнефть». Изначально в 2005 году служба была сформирована из 2 сотрудников, обслуживающих порядка 500 абонентов, постепенно с ростом количества абонентов служба была расширена до 9 человек.

В таблице 4 приведена общая характеристика работающего в службе персонала.

Таблица 4.

Общая характеристика персонала службы

	Всего	По возрасту			По полу		По образованию	По стажу работы на предприятии
		от 20 до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 35 лет	муж	жен	высшее	до 3 лет	3-5 года	более 5 лет
Специалисты	6	4		2	4	2	6	2	3	1
Рабочие	3	3			1	2	3	3
Итого	9	7		2	5	4	9	5	3	1
муж	5	4		1			5	3	1	1
жен	4	3		1			4	2	2
Итого	9	7		2			9	5	3	1