Совершенствование работы службы технической поддержки клиентов сети интернет ООО "Татаиснефть"

Как видно из таблицы в службе работают 6 специалистов и 3 рабочих. Под рабочими специальностями подразумеваются операторы ЭВМ – это 2 девушки (до 25 лет), которые выполняют роль операторов «первой линии» и 1 электромонтер. В обязанности операторов ЭВМ входит прием и первичная обработка звонков абонентов, т.е. предоставление справочной информации абонентам, а также регистрация их обращений по поводу возникших проблем в работе интернета в электронном модуле и передача данных заявок специалиста. Для выполнения данных функций не требуется специфических профильных знаний, достаточно знание персонального компьютера на уровне пользователя. Основное требование к операторам – умение грамотно и вежливо в кратчайшие сроки узнать максимальное количество информации о проблеме абонента и самом абоненте, а также определить наиболее свободного специалиста «второй линии» для передачи ему имеющейся информации. Данное разделение на две линии неслучайно. На момент формирования службы как таковой в 2005 году в службе работало два человека из числа специалистов, а прием и обработка звонков осуществлялась сразу по факту звонка, т.е. сотрудник принимал звонок и сразу пытался разобраться с проблемой. Количество абонентов того периода составляло не более тысячи. В настоящий момент количество абонентов составляет около 11 тысяч, и схема с приемом и обработкой звонка одним специалистом стала неэффективной. Далее этот аспект будет рассмотрен более детально.

Оставшийся рабочий - электромонтер (парень до 25 лет) так же как и 4 (3 парня до 25 лет и 1 парень до 35 лет) из 6 специалистов составляют «вторую линию» технической поддержки. В их обязанности входит непосредственно решение проблем абонентов по заявкам, поступающим от операторов «первой линии», а также текущее обслуживанием клиентов. Это означает широкий спектр работ по диагностике неисправностей, которые могут заключаться как на стороне абонента (проблемы с компьютером, оборудованием связи, физическими соединениями) так и на стороне провайдера (неисправности в работе операторского оборудования, некорректные настройки и т.д.), выполнение текущих операций по обслуживанию абонентов (подключение, переключение, отключение, взаимодействие с представителями других подразделений компании по вопросам предоставления услуг) Это накладывает особые условия на требования, предъявляемые к специалистам данного уровня. Во-первых, они должны иметь специализированное образование, чтобы на начальном уровне ориентироваться в базовых технологиях, применяемых операторами связи. Во-вторых, требуется знание персонального компьютера на уровне продвинутого пользователя. В-третьих, каждый специалист данного уровня проходит стажировку по полному циклу действий, выполняемых при подключении абонентов к сети Интернет. Это делается для того, чтобы специалист в полной мере представлял себе специфику деятельности, а также имел практические навыки по настройке оборудования, решению возникающих проблем, а также имел опыт общения с клиентами. Данными действиями будущий работник также проверяется на личностные качества (обучаемость, дисциплинированность, исполнительность, коммуникабельность, внимательность, ответственность), которые необходимы для работы в службе технической поддержки. В случае неудовлетворительных результатов, выявленных в ходе подобной стажировки, работник переводится на другое направление деятельности, не требующее указанных качеств. При этом к специалистам предъявляются общие требования по персональной ответственности, однако их уровень четко не определен, равно как и степень поощрения или наказания за данный параметр. К примеру, «сотрудник должен грамотно и вежливо в максимально короткие сроки помочь клиенту в решении его проблемы». Этот пример показывает, что цели и результат не измеряемы, соответственно за них невозможно объективно установить ответственность. Данный аспект также будет рассмотрен более детально в ходе работы.

Еще два специалиста (девушки до 25 лет и до 35 лет) выполняют работы по техническому учету операций по абонентам, работы по текущему обслуживанию клиентов (подключение, переключение, отключение, взаимодействие с представителями других подразделений компании по вопросам предоставления услуг). Требование к ним предъявляются такие же как и к предыдущей группе сотрудников. Девушку в возрастной группе от 30 до 35 лет было решено поставить руководителем службы. Выбор был обусловлен личными качествами, а также авторитетом в коллективе.

В структуре службы преобладает персонал в возрасте до 25 лет. Это объясняется просто. Во-первых, особое внимание на сервисное обслуживание по направлению услуг по предоставлению доступа в сеть Интернет начало уделяться в компании в последние 2-3 года из-за резкого прироста количества абонентов (порядка 8 тысяч за 3 года, всего 11 тысяч). Во-вторых, развитие современных информационных технологий, равно как и их освоение пришлось на молодое поколение (возраст до 35 лет). К тому же молодые специалисты более гибки к нововведениям. Поэтому в современной компании, деятельность которой основана на подобных технологиях, наблюдается тенденция к преобладанию молодых специалистов. По этой же причине молодые специалисты становятся руководителями. Если раньше невозможно было представить такую картину, то в настоящее время молодой руководитель – это нормальное явление. В возрастной группе от 30 до 35 лет – это специалисты, работавшие ранее по другим направлениям и переведенные в службу в связи с расширением штата. Хочется отметить, что техническая поддержка клиентов – это практически начальная стадия работы сотрудника любой сервисной компании, т.к. считается, что в данной структуре он наиболее быстро и эффективно набирается опыта. С ростом опыта, как правило, специалиста переводят на более сложный уровень работ, т.е. либо на следующий более высокий уровень поддержки либо на специализированные работы, никак не связанные с вышеуказанной деятельностью. ООО «ТатАИСнефть» в этом плане не является исключением. Очень многие специалисты после работы в службе продолжили свою деятельность уже на других должностях. По этим причинам мы наблюдаем такие возрастные характеристики группы и характеристики по стажу работы в компании.

Разделение по полу: 4 девушки, 5 парней. Прирост работников женского пола произошел за последний год в связи с разделением технической поддержки на две линии. В качестве операторов было принято решение взять именно девушек, т.к. клиенты более лояльно и спокойно относятся к ним.

Образование у всех сотрудников – высшее. Это продиктовано несколькими критериями при наборе работников. В первую очередь, работодатель всегда заинтересован в наличии высшего образования у соискателя. А дело тут вот в чём: работодатель хочет принять на работу порядочного, ответственного сотрудника, который сможет культурно и правильно изъясняться. Требование наличия высшего образования – это не что иное, как простое отпугивание неграмотных и, попросту, бестолковых людей. Ему нужны надежные люди, которые придут и будут работать, честно отрабатывать свою зарплату, а не искать удобного повода, чтобы схалтурить. Во вторую очередь, в нашей компании установлены критерии по наличию образования для занятия вакантных должностей специалистов – на данный момент это наличие высшего профильного очного образования. Человек, не подходящий под данный критерий, будет иметь минимальные шансы для дальнейшего карьерного и профессионального роста в компании, а это уже, согласитесь, сильный демотиватор. По этой причине при приеме на работу мы сразу озвучиваем позицию компании, чтобы соискатель смог реально представить себе свое будущее в организации. Очень часто именно данный критерий отпугивает профессионально подготовленных специалистов и негативно влияет на кадровую политику организации.

3.2. Текущая система стимулирования персонала компании

Теперь рассмотрим, каким образом компании выстраивает свои отношения с работниками, а именно систему оплаты и поощрений, а также систему стимулирования персонала. Система оплаты труда в группе компаний формируется так же как и формировалась до момента вывода предприятий из системы ОАО «Татнефть» на основании «Положения о формировании фонда заработной платы и материальном стимулировании коллектива ООО «Татинтек» и Управляемых обществ» [23]. Это означает наличие системы разрядов (всего 21), в которой 1-6 разряд – это рабочая сетка, а с 7 и выше – сетка специалистов. В рабочей сетке предусмотрена определенная почасовая оплата, которая увеличивается с ростом разряда, а в сетке ИТР – фиксированный оклад, который также растет по мере роста разряда. По причине применения данной сетки для всех компаний ОАО «Татнефть» в ней изначально не было предусмотрено четких критериев для присвоения того или иного квалификационного разряда, за исключением рабочих специальностей, где начиная с 3-го разряда необходимо наличие соответствующего удостоверения для получения более высокой квалификации. Однако наличие удостоверения не означает 100% перевод на более высокую ступень. Все решения о переводе принимаются персонально по каждому работнику по ходатайству руководителя подразделения на имя руководителя предприятия. На текущий момент в службе присутствуют работники со следующими разрядами: два оператора ЭВМ – 4-й разряд, один электромонтер – 5-й разряд, три инженера – 8-й разряд, два инженера – 9-й разряд, один инженер - 10-й разряд. Оценка деятельности работников производится периодически. По итогам данной оценки принимается решение о повышении разряда. Но в данный момент нет определенных четких критериев оценки. Фактически все изменения производятся по усмотрению руководителя подразделения с подачи начальника участка. Это большой минус как для руководителя, так и для компании, т.к. оценка носит субъективный характер (а при большом штате сотрудников у руководителя такая оценка очень необъективна). Субъективность, таким образом, в данном случае может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при оценке персонала, может привести к одностороннему, субъективному, восприятию сотрудника и как результат к неверным кадровым решениям, а они в свою очередь могут нести в себе массу отрицательных последствий: неправильная оценка со стороны руководителя, недоброжелательные отношения в коллективе, демотивация более способного и подготовленного персонала, который может посчитать повышение сотрудника необоснованным фактом. Также в компании существует «Стандарт аттестации персонала в группе компаний ООО «Татинтек» [28], но со времени образования компании в 2009 году согласно данному стандарту не проводилась еще не одна аттестация в нашем подразделении. 

Система премирования построена таким образом, что ежемесячно сотруднику выплачивается премия в размере порядка 60% от оклада. Руководитель подразделения, в нашем случае цеха, ежемесячно заполняет форму по коэффициенту трудового участия (КТУ) для рабочих и коэффициенту качества работ (ККР) для специалистов, в которой выставляет значения по результатам деятельности подразделения и в отдельности ее частей (по собственной оценке, внутренней оценке руководителями участков, а также внешней оценке специалистами компании в случае необходимости). Стандартное значение коэффициента равно единице и может изменяться как в большую так и в меньшую сторону на 0,5 согласно утвержденной по группе компаний «Шкале общих показателей для установления коэффициента качества работ и коэффициента трудового участия». Месячная премия формируется как произведение одного из коэффициентов на полную сумму расчетной премии. Помимо этого имеется возможность установки дополнительной премии по эффективности труда. Инициатором ее выплаты как правило выступают руководители подразделений, участков. Для этого руководитель подразделения оформляет служебную записку на имя руководителя организации с просьбой поощрить определенных работников в связи с проведением каких-либо работ и проявлением сотрудниками повышенной интенсивности труда. Максимальное значение данного вида премирования 1,3 (130%) от суммы оклада, что является более существенным премированием по сравнению с КТУ и ККР. Имеется возможность установки надбавки за высокую квалификацию (для ведущих специалистов), контрактной надбавки (для руководителей), надбавок за совмещение профессий (должностей) и расширения зоны обслуживания. Также в компании предусмотрены разовые выплаты премий за увеличение объема реализации продукции и услуг на сторону (получение внеплановой прибыли, распределяются по усмотрению руководителя подразделения), 13-я заработная плата в зависимости от занимаемой должности (разряда) и стажа работы в компании, премии за рационализаторские предложения. Кроме этого компания имеет более чем полный социальный пакет. Дополнительные социальные гарантии оговорены в коллективном договоре. Так к примеру, организация берет на себя обязательство по погашению первоначального займа социальной ипотеки, что составляет до 30% ее первоначальной стоимости. Предусмотрена материальная помощь к отпуску, санаторно-курортное лечение, возможность специализированного обучения за счет средств компании, материальная помощь и оплачиваемые дни при бракосочетании, рождении  ребенка, смерти близкого, подарки детям к новому году, беспроцентная ссуда для молодых работников на приобретение мебели, выделение и оплата детских садов, оздоровительных лагерей для детей, поддержка пенсионеров и многое другое. Особое направление компании – работа с молодежью: это предоставление возможностей для проявления себя на общественных мероприятиях, а также предоставление всевозможных льгот именно для сотрудников в возрасте до 33 лет. Все эти факторы положительно влияют на мотивацию персонала в целом по компании, однако они слишком общие для отдельной службы и могут использоваться ею только частично и определенным набором для каждого сотрудника. К тому же использование того или иного дополнительного социального блага определяется профсоюзным комитетом и руководством подразделения (выделение места в санаторий, оздоровительный лагерь для детей, обучение, ссуды, погашение займа по ипотеке). 

Для оценки мотивации персонала мной был проведен опрос, результаты которого будут рассмотрены при разработке системы стимулирования персонала.

3.3. Критерии оценки деятельности персонала службы

Вернемся к рассмотрению работы службы. Как было сказано ранее, количество сотрудников на данный момент составляет девять человек при 12 тысячах клиентов. Сразу же встает вопрос как с подобным количеством абонентов справляется служба в таком количественном составе? И за счет каких инструментов мы сможем предвосхищать ожидания клиентов?

Для ответа на этот вопрос сначала сформулируем критерии эффективности работы службы. Под эффективностью в данном случае понимается количественная оценка работы в определенном временном интервале. В эту оценку можно включить с точки зрения клиента уровень доступности специалистов службы для клиентов, а также время реагирования на обращение клиента и время исполнения заявки. С точки зрения компании эффективность работы службы – это процент занятости ее сотрудников при выполнении работ по обслуживанию клиентов, а также выполнении внутренних работ службы (ведение документации, подготовительные работы, работы по устранению неполадок, работы по заявлениям абонентов и т.д.).

Рассмотрим такой критерий как доступность специалистов службы для клиентов. Позвонив по телефону своему провайдеру услуг, каждый хочет, чтобы трубку взяли уже в течение 30 секунд, а предельный максимум, который он готов ждать — это 1 минута. Согласитесь, сильно раздражает, когда приходится висеть на телефоне по 20 минут, слушая ужасную музыку и рассказы про то, как им важен ваш звонок [9].

Обращения в службу технической поддержки клиентов сети Интернет ООО «ТатАИСнефть» принимаются по телефону (в случае возникновения проблем, а также для информационной поддержки), в электронном виде через сайт компании, а также через абонентскую службу компании (в случае необходимости производства изменений в услугах). Самая большая нагрузка ложится на обращения по телефону, т.к. по мнению клиентов – это самый быстрый способ для решения их проблемы. Примерно два года назад остро встала проблема с доступностью службы именно по телефону. Это произошло из-за того, что мы пытались улучшить сервис за счет роста персонала службы и решения проблемы сразу «на телефоне» (время одного звонка от 5 минут и более). Даже введение технических средств в виде распределения входящих звонков по свободным специалистам не смогло улучшить ситуации. Абоненты очень часто не дожидались ответа, были вынуждены совершать повторные звонки. По статистике того периода принималось порядка 2000 звонков в месяц при примерно таком же количестве пропущенных вызовов абонентов. Т.е. почти каждый второй абонент не попал к специалистам службы или вынужден был перезванивать повторно. А какое количество абонентов просто больше не перезванивали? Этого статистика не учитывает. Результат: нервный потребитель, который не может дозвонится до компании и уверенный в том, что компании наплевать на него... В качестве первичного решения проблемы были реализованы административно-технические меры, которые заключались в увеличении времени работы службы на 3 часа в вечернее время (работа службы с 8 до 20) в будни, а также организация работы службы в выходные дни (с 8 до 17) и выстраивание очередности входящих звонков (т.е. абонент в случае желания мог оставаться в очереди на ожидание ответа специалиста). Однако с ростом количества абонентов такая форма работы также начала приводить к ухудшению результатов (претензии абонентов на доступность службы по телефону и долгое время ожидания). Примерно 1,5 года назад было предложено разделить сотрудников службы на несколько линий, т.е. применить разделение труда. В структуре было выделено два оператора «первой линии (девушки), которые принимают звонки клиентов по единому номеру телефона (при этом звонки автоматически попеременно направляются свободному оператору), фиксируют проблему в течение 1,5-2 минут и заполняют электронную форму. Абоненту передается информация, что его обращение в работе и ему перезвонят. Далее заявка переправляется специалисту  «второй линии», который перезванивает клиенту и решает совместно с ним проблему «на телефоне».