Совершенствование работы службы технической поддержки клиентов сети интернет ООО "Татаиснефть"

Таблица 8. Ключевые показатели эффективности  для работников службы
Процент принятых звонков (вес 0,3)
План, %	65-70	70-75			75-80	80-85			85-87		87-89		89-91		91-93			93-95		95-97		97-100
K.1	0,7	0,8			0,9	1,0			1,1		1,2		1,3		1,4			1,5		1,6		1,7
К.1х	-0,3	-0,2			-0,1	0			+0,1		+0,2		+0,3		+0,4			+0,5		+0,6		+0,7
Исполнение заявок в соответствии с утвержденным регламентом (вес 0,3)
План, %	90			90-92,5				92,5-95				95-97,5				97,5-100			100
K.1	0,7			0,8				0,9				1				1,1			1,2
K.1х	-0,3			-0,2				-0,1				0				0,1			0,2
Оценка качества работы (вес 0,4)
Количество удов.отз.			25				20			15				10			5				0
Количество неудовл.отз.			5				3			1				0			0				0
К.2			0,8				0,9			1				1,1			1,2				1,3
К.2х			-0,2				-0,1			0				+0,1			+0,2				+0,3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение таблицы 8.
Групповая составляющая (вес 0,3)
Значение K.1 или K.2	<1 хотя бы одно	≥1 все
Значение K.1x или K.2x	«-» хотя бы одно	«+»
К.3	0,9	1,1
К.3х	-0,1	0,1

 

точки зрения эффективности персонала ситуация вряд ли изменится. А при применении KPI эффективность с большой долей вероятности должна возрасти.

Что касается стоимости внедрения данного процесса в работу группы, то ее можно оценить только на уровне затрат человеческих ресурсов, т.к. система учета трафика вместе с модулем бюро ремонта уже существовала и была лишь адаптирована под нужды службы, а платформа телефонии на которой строится все решение – это бесплатный продукт, к тому же как и система биллинга уже функционировавший в нашей организации. Данные затраты оцениваются в трехмесячной заработной плате ведущего инженера, разрабатывавшего и внедрявшего решения на базе телефонии и инженера, выполнявшего адаптацию модуля «Бюро ремонта» под нужды службы и осуществлявшего координирующие действия.

Затраты на внедрение = 3*(23318+0,6*23318) + 3*(12510+0,6*12510)= 171974,4 рубля. Данные затраты весьма условны, т.к. проект был растянут во времени на один год и еще окончательно не реализован. Также при расчете затрат не учитывалась моя заработная плата, т.к. эти затраты с точки зрения предприятия направлены на управление процессом и персоналом, что является моей прямой обязанностью.

С точки зрения подержания работоспособности разработанного решения, то эта сумма составит до 840 тысяч рублей. Данный вариант возможен в случае получения работниками ежемесячно максимальной оценки по KPI. При этом затраты на содержание автоматизированных систем в работоспособном состоянии малы и составляют порядка 31 тысячи рублей (из расчета один день в месяц на профилактические и аварийные работы). Затраты по ежемесячной оценке показателей я не учитываю, т.к. их получаем с помощью автоматизированных систем, а значит время их получения и обработки ничтожно мало.

С точки зрения окупаемости проект оценить тяжело, т.к. этот проект является лишь составной частью общей концепции, в которую будут входить продажи (повышение сервиса в абонентских службах), подключения (повышение сервиса при первичной реализации услуги), техническое обеспечение услуг (повышение качества товара), техническая поддержка услуг (частично в рамках данного проекта). В случае успеха отдельной составляющей данной концепции результат будет минимален в отличии от успешной реализации всей концепции в целом. А в случае провала отдельной составляющей результат отразиться на всех направлениях. Но если в результате реализации проекта удастся сократить ежегодные затраты на маркетинг хотя бы на 30% (сумма порядка 1 млн. рублей), то проект можно будет считать очень успешным со сроком окупаемости около одного года.

Что касается возможности карьерного роста и ее планирования. В ООО «ТатАИСнефть» проводится аттестация персонала согласно стандарта аттестации персонала в группе компаний ООО «Татинтек», однако она не является совершенной (мало учитывает специфику деятельности, проводится редко). В связи с этим было принято решение о разработке своих собственных критериев оценки персонала с привязкой к занимаемой должности и должностному разряду и проведении внутренней процедуры в цехе. Внутренняя оценка персонала планируется для проведения один раз в год. В ней будут оцениваться соответствие профессиональных и личностных навыков занимаемой должности согласно разработанных критериев, личные достижения работника (в работе и участии в мероприятиях предприятия), выявляться потребность в обучении, выясняться рабочие проблемы, а также планироваться деятельность по улучшению сложившихся ситуаций. Также в ходе проведения оценки предполагается доводить до персонала информацию о планировании и возможности их профессионального роста, узнавать их потребности и желания, а затем на основе полученных данных составлять индивидуальную карту развития работника с ознакомлением ее содержимым самим работником.

Индивидуальный план развития сотрудника — это программа мероприятий, нацеленная на повышение эффективности работника, на его профессиональный рост в компании. Формирование персонального «расписания» — стратегически важный момент. Специалист имеет четкое представление о построении своей карьеры, что является очевидным стимулом. Для организации это — формирование пула лояльных и достойных кадров.

Карьерный «путеводитель» составляется персонально для каждого сотрудника. Индивидуальный план определяет приоритетные направления, стратегии и рекомендации по развитию специалиста. Он содержит точный перечень действий [7].

Индивидуальный план развития, будет содержать перечень развивающих мероприятий:

— обучение (как в компании, так и внешнее);

— самостоятельное обучение;

— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;

— возможность смены деятельности, ротации;

— наставничество;

— стажировки;

— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений;

— вакансии, на которые может претендовать сотрудник.

По результатам оценки персонала будет решаться вопрос о продвижении сотрудника, целесообразности и необходимости обучения, изменении заработной платы, дополнительных способах поощрения работника. Отмечу, что по результатам данных мероприятий отрицательное воздействие применяться не будет, т.к. данная оценка направлена на мотивацию сотрудников, но при этом результаты оценки могут учитываться при проведении  аттестации.

По обучению на предприятии ведется планомерная работа в соответствии со «Стандартом обучения и развития персонала в группе компаний ООО «Татинтек» [29]. Она включает в себя оценку потребностей персонала в обучении и планирование обучения. С вводом в действие индивидуального плана развития данные действия станут еще проще. По профильным знаниям проблем не возникает, т.к. обучение проводится на своей территории в интерактивном режиме, а также с помощью наставников. В связи с реализацией call-центра встают проблемы в общении с клиентами. На текущий момент запланировано обучение сотрудников службы по знанию и использованию телефонного этикета. Это обучение никогда не проводилось, но очень необходимо сотрудникам, т.к. применение несложных правил помогает выйти из затруднительных ситуаций без ущерба для имиджа компании, проявить уважение к клиенту, а, значит, сделать разговор приятным и запоминающимся для обеих сторон. Тренинги будут направлены на то, чтобы довести до автоматизации правильную реакцию на неожиданные повороты в телефонном разговоре. Отдельное внимание будет уделяться навыкам построения телефонного разговора в позитивном, спокойном и уверенном тоне, формированию и поддержанию психологической устойчивости работников.

Необходимые навыки общения с клиентами планируется нарабатывать как в ходе специальных тренингов, так и в процессе работы путем анализа сложной ситуации, разбора ошибок и выработки правильных ответов. Очевидно, что для повышения эффективности телефонных переговоров недостаточно иметь письменных рекомендаций по ведению разговора. Реальные результаты принесет только комплексный подход к обучению: знакомство с приемами разговора, контроль над их выполнением и постоянное повторение, при котором они оттачиваются до автоматизма.

В отношении заинтересованности самим процессом работы или выполняемого задания предполагаются следующие действия: доверие исполнения сложных и новых для работника заданий с первичным контролем исполнения, предоставление свободы действий при ограничении сроков исполнения для мобилизации сил и прочее.

В плане эмоционального настроя работников было решено не ослаблять политики руководства цеха в этом плане, а именно: обращаться с персоналом как с личностями (это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.), быть с искренними в похвале  и признании своих подчиненных (все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу), поощрять сотрудничество и групповую работу (это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом), работать в режиме обратной связи (т.е. чтобы работники знали о результатах своей деятельности и текущих проблемах), общаться при возможности с подчиненными (узнавая о их проблемах, помогая в решении сложных задач), четко формулировать реалистичные и достижимые цели (если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться), привлекать подчиненных к активному участию в делах организации, давать возможность проявления инициативы и самостоятельности, поощрять путевками в санатории-профилактории, проводить корпоративные мероприятия. По-моему, эмоциональный аспект на данный момент играет одну из ключевых ролей в удержании работников на предприятии.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве заключения можно подвести результат проделанной работы. В ходе проведенного анализа предприятия были выявлены слабые и сильные стороны организации на телекоммуникационном рынке Республики Татарстан. Были определены предпосылки, возникновение которых потребовало разработки и внедрения данного проекта.

В ходе работы был проведен анализ деятельности службы технической поддержки клиентов сети Интернет ООО «ТатАИСнефть», рассмотрена текущая система стимулирования персонала. В результате были выявлены следующие негативные моменты:

1. Сложная управляемость персоналом на участке, в который входит служба;

2. Неопределенность критериев оценки;
3. Неизмеримость критериев оценки;
4. Отсутствие прозрачности в оценке работы;
5. Низкая направленность на достижение конкретного результата.

Итогом стало предложение по реорганизации структуры участка, разработка методики, способов и критериев оценки качества и эффективности работы службы технической поддержки клиентов сети Интернет ООО «ТатАИСнефть» со стороны потребителя и самой компании (количественные и качественные показатели), методов достижения более высоких показателей при осуществлении данной деятельности. Для  построения эффективной системы стимулирования персонала службы на базе теоретических знаний был проведен опрос, на основе результатов которого были предложены: оценка результатов деятельности сотрудников на базе ключевых показателей выполнения, система оценки персонала (включая создание индивидуального плана развития сотрудника) и прочие нематериальные методы стимулирования деятельности работников службы.

С моей точки зрения  на текущий момент проект является законченным и готовым к внедрению. Все поставленные задачи были решены.

На текущий момент проект находится в стадии завершения и начинает проходить поэтапные тестовые испытания, которые показывают целесообразность и высокую эффективность разработанных решений.

С точки зрения технических средств и эффективности их применения служба является примером для совершенствования деятельности аналогичных служб на предприятии (абонентская служба, центральная диспетчерская служба центра оперативного управления сервисами).

Рекомендации по внедрению проекта:

1. Необходимо провести окончательное тестирование разработанных решений для получения статистических данных по получаемым результатам деятельности службы.
2. Пересмотреть в случае необходимости показатели для KPI для сохранения мотивации персонала.
3. Утвердить на уровне официальных документов систему оценки деятельности персонала на базе KPI.
4. Провести первоначальную оценку персонала в соответствии с разработанной методикой.
5. Оценить эффективность внедрения проекта по истечению полугода. 
6. Распространить опыт внедрения данного проекта на другие службы предприятия.