Совершенствование работы службы технической поддержки клиентов сети интернет ООО "Татаиснефть"

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе [35].

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности). Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника.

Для успешного руководства людьми каждый управляющий должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий [16]. Для изучения внутренних мотивов работников службы и выработки эффективных методов стимулирования мной было проведено анкетирование, результаты которого представлены в приложении.

На вопрос «Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?» однозначно ответило только 6 из 9 опрошенных, причем 1 специалист отметили вариант «да», а еще 1 отметил вариант «возможно, да». Т.е. неблагоприятном случае служба может получить отток персонала на уровне 22% - а это согласитесь очень весомая цифра для коллектива из 9 человек. Среди причин, по которым работник может сменить работу была отмечена более высокая заработная плата – 77%, более интересная работа по специальности – 33%, хорошие условия и организация труда на новом месте -22%, личные мотивы и желание открыть свое дело –22 и 33% соответственно. Думаю, что кроме заработной платы, личных мотивов и желания открыть свое дело остальные факторы не столь существенные, т.к. более интересную работу по специальности по моему мнению невозможно найти, т.к. ООО «ТатАИСнефть» - одна из передовых компаний в республике Татарстан по своему развитию. Более хорошие условия и организация труда на новом месте другая компания предложить конечно может, но это не показатель фирмы на рынке труда. Любой человек будет сопоставлять множество факторов, прежде чем сделать окончательный выбор. Надеюсь, что ООО «ТатАИСнефть» в этом выборе будет на более высоком месте, т.к. организация стремится к совершенствованию, условия труда постоянно улучшаются.

Что касается мотивации персонала, то следующий вопрос наиболее ключевой. По мнению одинакового числа опрошенных (44%) работа – это  интерес, рождающийся в процессе ее выполнения и основа смысла жизни, иногда требующая жертв. 7 из 9 человек считают свою работу интересной, причем среди причин привлекательности своего труда опрошенные выделили заработную плату, карьерный рост, признание их достижений и положительных результатов со стороны руководства, условия труда, условия профессионального и карьерного роста, уверенность в завтрашнем дне, уровень социальной защиты и т.д. Можно считать, что все сильные стороны организации были подчеркнуты респондентами.

К сожалению, 66% - считают что работа им нравится, но слишком мал уровень заработка (66% хотели бы иметь дополнительный доход), против 22% абсолютно довольных работников. Хотя со стороны руководства делается все, чтобы дополнительный труд поощрялся отдельно, персонал также отметил данный факт (88%). При этом 66% предпочли бы получать плату за внеурочную работу, а 22% - получать отгулы. С учетом, что у всех заработная плата в ООО «ТатАИСнефть» является основным доходом это и понятно.

Удовлетворенность персонала теми или иными аспектами трудовой деятельности показывает в каком направлении необходимо вести политику руководству подразделения. Большинство опрошенных довольны содержанием выполняемой работы (88%), взаимоотношениями с непосредственным руководителем (88%), взаимоотношениями с товарищами по работе(100%), условиями труда (77%), соблюдением правил техники безопасности и охраны труда (88%), возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе (100%), признанием профессиональных достижений (66%, против 33% не совсем довольных), ответственностью за свои действия (100%), постановкой целей в работе (77%), распределением прав и обязанностей(77%), , надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне (77%), эффективностью организации работы в целом (77%), уровнем социальной защищенности (77%), стимулированием со стороны руководства (77% - данный факт может быть обусловлен разработкой критериев оценки персонала, описанной в данной работе), справедливостью наказания за невыполнение работы(88%). Спорными оказались моменты, касающиеся режима работы (6 довольных, 1 – не совсем, 2 – недовольных, что связано с необходимостью поддержания сервиса в выходные дни за счет смещенного графика работы), соответствия работы способностям    (персонал считает себя способным на более сложные задачи), перспективы профессионального и служебного роста, профессионального роста, уровня оплаты труда, справедливости вознаграждения. Видят возможность карьерного роста в данной организации 88%.

Только треть считает, что в руководство использует их профессиональные возможности и другие навыки в полной мере. При этом использовать свой потенциал в большей степени работники могли бы при разных побуждающих факторах, самыми популярными из которых являются  дополнительное премирование, при условии карьерного роста, при возможности получить новые навыки и знания, при условии интересного задания, при условии командной работы, при условии четких критериев оценки работы и т.д. К повышению квалификации стремится при этом каждый первый.

Что касается эмоциональной стороны работы, то 100% считают что обстановка и взаимоотношения в коллективе располагают к плодотворному сотрудничеству. Было удивительно, что  77% вообще не знают о моральном стимулировании на предприятии, хотя, наверное, каждый это чувствовал на себе, ведь положительную оценку руководства, хоть и высказанную на словах, тоже можно отнести к моральному стимулированию. При этом те же 77% отметили необходимость морального стимулирования. В плане социального вопроса все были единогласны в вопросе необходимости социальных благ на предприятии.

Исходя из данных, полученных при анкетировании можно сделать вывод о возможных причинах оттока персонала с предприятия. В условиях рыночной экономики это материальный вопрос, который напрямую связан с карьерным ростом. Стоит отметить, что основная текучесть по предприятию (около 50%) – это персонал в возрасте до 30 лет. В данном возрасте многие не задумываются о долгосрочных отношениях с работодателем и перспективах своего развития, а гонятся за достойным по их мнению уровнем оплаты труда. Текучесть среди специалистов также обусловлена недовольством уровнем заработной платы, хотя средний ее уровень по предприятию и выше средних показателей по республике. Однако специалисты в области связи и IT на рынке труда ценятся очень высоко,  и переманивание специалиста из одной компании в другую – явление обычное. Рост информационных сетей, которые становятся сложнее, как и запросы пользователей сохраняют высокий спрос на ИТ-специалистов. Нехватка квалифицированных кадров и ограниченный выбор среди кандидатов заставляет работодателей увеличивать предлагаемые зарплаты. К примеру, подготовленный специалист в области IT с опытом работы в 2-3 года оценивается уровнем заработной платы в некоторых компаниях от 30 до 50 тысяч рублей. Вертикальная структура в кадровой политике и политике формирования заработной платы не позволяет на данный момент времени нашему предприятию предлагать подобные уровни заработной платы молодым специалистам (с опытом работы до трех лет), в итоге негативный результат – потеря подготовленного специалиста, прием неподготовленного сотрудника, его обучение и т.д. Подобные потери не оценивались в денежном эквиваленте, но можно сказать однозначно, что они существенно сказываются на качестве услуг предприятия, а соответственно на его конкурентоспособности на рынке.

Преимуществами цеха в вопросе удержания кадров являются положительные моральные, бытовые и социальные факторы.

Из всех мотивов можно выделить основные, присущие для работников цеха. Расположим их в порядке значимости для персонала

1. Материальные ценности – заработная плата, премия.
2. Возможность карьерного роста. Тесно связана с материальными ценностями, т.к. заработная плата зависит от ступени, но которую поднялся работник.
3. Мотив приобретения новых знаний. По-моему, обусловлен на данный момент возможностью продвижения по карьерной лестнице, а также возможностью смены работы в случае необходимости.
4. Заинтересованность самим процессом работы или выполняемого задания.
5. Командная работа.
6. Четкие критерии оценки работы (ожидаемое и получаемое вознаграждение).
7. Повышение уважения со стороны коллектива или руководства
8. Соответствие работы способностям. Очень сложное задание может снижать мотивацию в этом плане.
9. Уверенность в стабильности своего рабочего места.
10. Страх потери работы (у девушек операторов).
11. Осознание важности задания.
12. Мотив справедливости.
13. Признание труда.

Для достижения желаемого уровня результативности и поведения в соответствие с поставленными задачами можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться стимулами. Стимулы призваны обеспечить повиновение человека вообще, целенаправленное поведение путем ограничения или расширения его возможностей удовлетворять потребности в настоящем или будущем [20].

Стимулирование основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Эти последствия действуют не сами по себе, а через сознание человека. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию активности в соответствующем направлении.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения, или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11 %, и в11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Исходя из анализа мотивации, можно предположить каким должен быть стимул. Однако не все стимулы так действенны. Например, чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать — против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; влияние окружающих.

Более того, максимизация собственной выгоды может иметь для индивида часто даже отрицательный результат, ибо некоторые цели, например в политике или личной жизни могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека вообще не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения уровень притязаний индивида изменяется не линейно. Сначала он повышается, ибо тот в первую очередь оценивает неполученный им доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточная величина которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторного поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать. Все это относится к повышению заработной платы как таковой.

К тому же существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.