Совершенствование работы по мотивации работников предприятия

     Источником   эффекта   в    любом    случае   является   экономия    средств   на  достижение  поставленных  целей, однако главная задача  проводимой политики - достижение  такого  состояния  трудового  потенциала,  которое  обеспечивало  бы определенный     экономический     и  социальный    эффект,    а  не   максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда  самая  лучшая,    особенно  для  выпуска  высококачественной  продукции. Следовательно,     минимизация     затрат   как  критерий   эффективности     должна рассматриваться  применительно  к  достижению  конкретных  количественных  и качественных параметров трудового потенциала.

     3. Выбор наиболее эффективных  методов управления,  обеспечивающих  результативность самого процесса  управления 

     Эффективность    процесса    управления      определяется     через    оценку прогрессивности  самой  системы  управления, уровня  технической  оснащенности управленческого  труда и  т.д.    Факторы  повышения эффективности     самого    процесса    управления    не   могут  не   сказаться   на результатах хозяйственной деятельности организации.

     Экономичность  системы  в   общем  виде  может  быть  выражена  удельными затратами   на  ее  функционирование.  Эффективность   управления  может быть охарактеризована через оценку рациональности     организационной  структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии -  затраты на   содержание   структуры   управления    и  их  доля   в  общей    сумме   затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических  уровней и   взаимосвязей), тем  ниже эффективность функционирования системы управления.

     Эффективность организационной  структуры службы управления  персоналом во  многом  зависит   от  динамичности  самой  структуры,  от  того,  как  она  быстро  реагирует   на   изменение   и   усложнение   задач,  стоящих   перед   управлением персоналом,    насколько   она   приспособлена     к  условиям    хозяйствования    в рыночной экономике.

     Для   оценки   эффективности   применяемой   мотивационной   политики   в управлении   персоналом   следует   проводить   количественную   и   качественную оценку   эффективности     по   предложенным      способам,   выбирая наиболее подходящий  к условиям  работы  конкретной  организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению  мотивационной политики,    опираясь   на   потребности   и   ожидания работников,  согласованные  с  целями  и  задачами  предприятия.  В  то  же  время полагаться   полностью    на  расчетные    показатели   неправильно,   необходим ситуационный   подход,   позволяющий   определить   эффективность  проводимой кадровой политики исходя из конкретного состояния дел в организации.

                  1.4. Управленческие мотивационные стратегии

     К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации, относятся следующие:

• создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;
• целеполагание;
• программы изменения организационного поведения;
• участие в прибылях [4, с. 276].

     Создание  организации с высокой степенью вовлеченности работников.

     Создание  организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, способствующей формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [1, с. 200].

     Данный  подход возник как важное направление использования теорий трудовой мотивации. Первоначально в сфере организационного поведения при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте, т. к. качество трудовой жизни становится основной социальной проблемой. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества.

     В отличие от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку (число выполняемых заданий и операций), обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали, т.е. работник получает больше прав по принятию решений в отношении выполняемых заданий. При этом необязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность индивидуума за свою работу.

     Стратегии обогащения труда базируются на модели характеристики работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность и значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала.

     Стратегии обогащения труда.

     Формирование  рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом, у сотрудников вырабатывается чувство собственничества по отношению к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

     Установление  контактов с клиентами. Желательно обеспечить взаимопонимание между персоналом и покупателем (если это возможно) либо создать систему обратной связи «работник-потребитель». Налаживание партнерских взаимоотношений с клиентом способствует развитию разнообразных навыков, увеличению их числа, повышению автономности сотрудника, усилению информационного обмена.

     Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Вертикальные связи должны быть использованы для обогащения труда, поэтому руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат,

     Создание  каналов обратной связи. Существует два способа обеспечения обратной связи:

1. работник самостоятельно оценивает результат в соответствии с содержанием работы;
2. оценка итогов деятельности производится руководителем или путем использования различных отчетов [1, с. 201].

     Принципы  создания условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников. Конкретные рекомендации по созданию комфортных условий труда приведены на рисунке 1.9

     Рисунок 1.9 – Принципы создания комфортных условий  
труда [1, с. 202, рис. 2]

     Данные  рекомендации достаточно легко реализовать, поэтому менеджеры организаций часто ориентируются на них, для того чтобы увеличить степень вовлеченности работников и повысить эффективность управления человеческими ресурсами.

     Целеполагание – один из управленческих подходов, наиболее часто используемых в последние годы. Суть данного подхода заключается в определении задач отдельных работников, координации целей и совместной работе по их достижению [1, с. 202].

     Целеполагание базируется на теории постановки целей  Эдвина Локка, признававшего целенаправленность поведения, значимость ценностей (валентностей) и результата. Данная теория делает акцент на взаимосвязи задач и деятельности.

     Целеполагание как управленческая стратегия мотивации обеспечит эффективность деятельности при выполнении следующих условий:

1. управление по целям должно распространяться на всю организацию;
2. менеджеры и подчиненные должны иметь желание решать поставленные задачи, им нужно прийти к единому мнению относительно целей, которые необходимо достичь за определенный период, средств осуществления деятельности и способов оценки результатов [1, с. 203].

     Значение  постановки задач как жизнеспособной мотивационной техники получило практическое подтверждение. Для того чтобы целеполагание способствовало повышению эффективности деятельности, следует помнить о том, что цели должны отвечать следующим критериям: конкретности, измеримости, определенности во времени, достижимости, гибкости, сопоставимости, непротиворечивости.

     Решение не простых, а проблемных задач способствует повышению мотивации работников. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность труда. Однако существует граница, за пределами которой при увеличении сложности результаты снижаются (см. рисунок 1.10). Если цель оказывается недостижимой, то результатом часто оказывается возмущение и разочарование сотрудника.

     Кроме того, необходимым, но недостаточным  условием успешного использования постановки целей для мотивации сотрудников является объективная своевременная обратная связь, информирующая о совершенных действиях, нацеленных на решение задачи.

     Рисунок 1.10 – Соотношение между сложностью цели и производительность согласно различным теориям мотивации [1, с. 203, рис. 3]

     Рассмотренная стратегия окажется успешной только в том случае, если она станет частью философии и культуры компании и будет поддерживаться всеми  менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие не принимают ее в расчет, то достижение положительных результатов деятельности организации маловероятно.

     Программы изменения организационного поведения.

     Данные  программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников с целью улучшения их организационного поведения за счет изменения стимулов и результатов их использования.

     На  первом этапе реализации программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые предстоит решить. Они должны быть точно сформулированы и оценены. Данная оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются результаты, полученные после выполнения программы.

     На  втором этапе надлежит определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами.

     На  третьем этапе формулируется цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом. Например, каждый секретарь должен снизить количество допускаемых ошибок на 30%.

     На  четвертом этапе осуществляется контроль за движением к достижению цели, фиксирование промежуточных результатов. Контролировать свои действия должен сам сотрудник: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к цели.

     На  финальном этапе определяется, способствовало ли определенное поведение сотрудника достижению намеченной цели. В случае если результат оказался положительным, руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д. [1, с. 204].

     Данная  программа нашла широкое практическое применение в крупных фирмах. Залог успеха – эффективная реализация программы изменения организационного поведения. Для обеспечения эффективности необходимо следующее:

1. использовать для вознаграждения работников то, что они ценят. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения;
2. устанавливать связь между поведением и поощрением. Высокие результаты необходимо отметить, как только они будут достигнуты;
3. назначать размер вознаграждения, соответствующий полученным результатам, т. к. незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника;
4. увеличивать величину вознаграждения сотрудника в зависимости от достигнутых результатов;
5. чаще поощрять сотрудников. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое вознаграждение не означает, что работник получает желаемое в любое время. Если система поощрений базируется на их соответствии достижениям, то отрицательное воздействие на отношение сотрудника к своим обязанностям отсутствует;
6. поощрять работника после того, как получен позитивный результат, т. к. сотрудник обычно воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Предварительное вознаграждение крайне редко улучшает поведение персонала.

     Участие в прибылях.

     Большинство стратегий мотивации ориентируются  на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов: работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, т. к. от этого зависит размер их вознаграждения.