Совершенствование работы по мотивации работников предприятия

     Использование данной системы страхования предлагается по ремонтно-техническому персоналу и по контролерам, так как именно данные категории работников «Торговый дом Эталон» подвергают свою жизнь опасности вследствие тяжелых условий труда и высокого уровня стресса.

     Условия расчета:

     Численность контроллеров  – 56 чел.;

     Численность ремонтно-технического персонала  – 258 чел.;

     Стоимость «полного пакета» системы страхования  жизни – 111 долл. США;

     Курс  долл. США – 30.00 руб.

     Произведем  расчет затрат на внедрение системы страхования жизни ремонтно-технического персонала и контролеров предприятия

     (56 + 258) ∙ (111 ∙ 30.00) = 104,6 млн. руб.

     Финансирования  данного мероприятия предлагается осуществить за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия, которая в 2008 году составила 7150 млн. руб. (см. таб. 2.1). Таким образом, прогнозируемый объем прибыли после внедрения системы страхования жизни контролеров и ремонтно-технического персонала предприятия составит:

     7150 – 104,6 = 7045,4 млн. руб.

     Снижение прибыли в процентном соотношении выразится в размере:

     

     Внедрение системы страхования жизни контролеров  и ремонтно-технического персонала  «Торговый дом Эталон» повлечет за собой увеличение затрат на стимулирование труда персонала в размере 104,6 млн. руб. за счет прибыли предприятия, которая после внедрения мероприятия сократится на 1,5% и составит 7045,4 млн. руб. 
 
 
 
 
 

     3.3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия

     Вопреки распространенному мнению ни один из атрибутов корпоративной культуры не является обязательным: предприятие может прекрасно функционировать и развиваться без корпоративных кодексов и стандартов, без систематических корпоративных мероприятий и т.д.

     Главное – чтобы культура предприятия  была органичной и внутренне непротиворечивой, чтобы сотрудникам нравилось работать именно в этом учреждении, чтобы они понимали и принимали своих руководителей такими, какие они есть (со всеми их особенностями и недостатками), чтобы чувствовали идентичность с электроэнергетической отраслью и с удовольствием заботились о ее развитии.

     Предприятие с развитой корпоративной культурой  обладает следующими признаками:

• Оно узнаваемо и обладает индивидуальностью, которая становится его конкурентным преимуществом.
• Предприятие становится привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников.
• Проблемы, связанные с персоналом, минимизируются, снижается уровень текучести; сотрудники гордятся своим предприятием, они лояльны к нему, их не нужно дополнительно стимулировать и мотивировать.
• Обстановка в коллективе комфортная. Позитивная атмосфера помогает сотрудникам достигать целей предприятия.
• Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, проявляют инициативу, они заботятся о развитии предприятия больше, чем о получении от него личных выгод.

     Прежде  всего, необходимо конкретизировать подлинные  ценности высшего руководства, а  также их видение будущего. Как  правило, это самая непростая  задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников.

     Необходимо  выявить зоны несоответствия декларируемых  ценностей реальной жизни предприятия  и устранить их любым способом – или корректируя реалии, или отказываясь от «неработающих» ценностей, потому что, сталкиваясь с единичными расхождениями, сотрудники начинают скептически относиться и к подлинным ценностям.

     Инвестиции  в управление корпоративной культурой: оптимизация традиционных затрат. Внутренние коммуникации – базовое условие существования и развития единой культуры. Масштабы инвестиций и конкретные инструменты управления информационными потоками руководство «Торговый дом Эталон» может выбрать исходя из своих возможностей и потребностей. Главное, чтобы были выполнены основные условия: содержательность, оперативность, свободное движение информации не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», а также между подразделениями предприятия.

     К числу инструментов внутренних коммуникаций можно отнести следующее.

     а) Печатные СМИ. Создавать внутрикорпоративные печатные СМИ целесообразно, так «Торговый дом Эталон» является предприятием с разветвленной структурой. Для того чтобы обеспечить необходимый эффект, корпоративные издания должны обладать такими характеристиками, как:

• хорошая полиграфия;
• интересные и актуальные статьи и рубрики;
• периодичность не реже одного раза в месяц.

     Статьи расходов: оплата работы редакционной коллегии, затраты на разработку дизайна, полиграфию и распространение (логистика).

     б) Электронные СМИ и Интернет-порталы будут менее затратными и более оперативные для предприятия «Торговый дом Эталон», чем печатные СМИ, кроме того, они позволят сформировать внутренний имидж прогрессивного и технологичного предприятия, так как электроэнергетика является именно технологической отраслью. Чувство причастности, в данном случае, будет поддерживаться за счет того, что это закрытый ресурс, доступ к которому могут получить только сотрудники предприятия.

     Основной  целью корпоративных мероприятий  должна стать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать более понятными и интересными цели предприятия, сплотиться для достижения этих целей, а также решить текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников.

     Корпоративную атрибутику следует использовать как  для усиления идентификации сотрудников с предприятием, так и в рекламных целях. Если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая как раз и порождает чувство причастности, необходимо выполнить сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики; во-вторых, желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности; в-третьих, как и любые материальные «артефакты» корпоративной культуры, атрибутика должна быть качественной. Тренинги, семинары, внутрикорпоративным конференции могут либо способствовать развитию корпоративной культуры, либо оставаться лишь инструментом приобретения знаний и навыков.

     Программы поощрений – неотъемлемая часть  мотивационных программ, которая непосредственно влияет на культуру, поскольку принципы поощрения могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает «объективная реальность»: сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

     Внедрения комплекса мероприятий на предприятии «Торговый дом Эталон» отразится на показателях:

     а) Финансовые показатели:

• устойчивый рост прибыли за счет снижения потерь электроэнергии;
• сокращение издержек на ремонт электрооборудования за счет внедрения предложений сотрудников, уменьшения операционных потерь;
• повышение стоимости и инвестиционной привлекательности предприятия.

     б) Производственные показатели:

• рост продуктивности работы, в том числе измеряемый по ключевым показателям эффективности (снижение уровня текучести кадров, рост производительности труда и др.);
• повышения качества производства и технического обслуживания оборудования предприятия;
• увеличение количества инноваций;
• более быстрая адаптация к изменениям;
• сокращение продолжительности отдельных технологических процессов при более высокой результативности.

     в) Психологические показатели:

• лояльность персонала;
• высокая степень удовлетворенности работой;
• отсутствие напряженности в отношениях между управляющими разных уровней иерархии;
• отсутствие стресса у сотрудников предприятия.

     г) Управленческие показатели:

• единство целей;
• управляемость сферы деятельности;
• позитивный имидж;
• ответственность сотрудников за результат.

     На  сегодняшний день эффективность  системы мотивации персонала  на предприятии может быть улучшена, при условии развития персонала и корпоративной культуры. При правильном распределении усилий и четком планировании программы изменений, финансовые и временные затраты сократятся, а результат будет более устойчивым и масштабным, чем при написании объемных корпоративных регламентов и стандартов. 
 
 
 
 

       Заключение

       Знание мотивационных теорий, а также методов мотивации и стимулирования труда необходимо для любого руководителя. Ведь нужно не только заставить человека работать - нужно еще сделать так, чтобы эта работа была ему не в тягость, вследствие чего мы получим сильное улучшение качества продукции, а также уменьшится текучесть кадров, коллектив в фирме будет мобильным и легко управляемым. Именно поэтому умелая мотивация и стимулирование персонала так необходимы для любой фирмы.

     В курсовой работе рассмотрены теоретические и практические основы, касающиеся одной из важных категорий управления персоналом – мотивации персонала предприятия, а также указаны пути ее совершенствования в современных условиях хозяйствования.

     По результатам исследований, проведенных в исследовательском разделе, можно сделать выводы, что эффективное функционирование предприятия тесно связано с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. В аналитическом разделе был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятии и структуры его управления.

     Исследование  системы мотивации персонала  предприятия «Торговый дом Эталон» проводилось на базе анализа таких ее составляющих как материальная мотивация и социально-психологическая мотивация.

     Будучи  основным источником дохода, трудящихся предприятия «Торговый дом Эталон», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

     Согласно  коллективного договора на предприятии  ««Торговый дом Эталон»» применяется повременно-премиальная системы оплаты труда. Фонд заработной платы персонала за весь период исследования возрос 49,07%, что было связано с ростом ставки 1 разряда на предприятии, а также некоторым ростом численного состава организации. Среднемесячная заработная плата персонала по филиалу за весь период исследования (2007–2009 гг.) возросла на 46,82% и составила в среднем за 2009 год 1249403 руб.

     Проблемное  поле материальной мотивации на предприятии  включает в себя:

     – отсутствие оперативного учета затрат, включая трудовые, в структурных подразделениях и по предприятию в целом. Данные финансового учета не позволяют принимать обоснованные управленческие решения в сфере социально-трудовых отношений. Однако это возможно при использовании управленческого учета, выступающего в качестве основной информационной системы в рыночных условиях хозяйствования;

     – негативным фактором в системе материального стимулирования персонала предприятия является невысокий уровень оплаты труда по некоторым категориям персонала, а именно, контролеры, ремонтно-технический персонал, при этом именно неудовлетворенность оплатой труда вышеназванных категорий работников отражается на эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В системе оплаты труда практически не учитывается тот факт, что именно контролеры выявляют потери, хищения и задержку выплат за поставляемую электроэнергию, что  впоследствии отражается на финансовом результате. Ремонтно-технический персонал обслуживает, ремонтирует, и производят замену энергетического оборудования, следовательно, от эффективности их работы зависит качество предоставляемых услуг и удовлетворенность потребителей электроэнергией.