Совершенствование работы по мотивации работников предприятия

     Механизм  учета вкладов и отдач в  настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первому, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими  между другими людьми. И на этой основе делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

     В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Само восприятие зачастую не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию других людей. Поэтому при строительстве взаимоотношений с подчиненными необходимо учитывать, что их оценка справедливости базируется на их восприятии. Поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

     Неэквивалентность вкладов и отдач приводит к  возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды.

     Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях: во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда он незаслуженно что-то получил, – то это чувство можно использовать в интересах организации. Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

• попытаться уменьшить свой вклад;
• попытаться увеличить отдачу от организации;
• прекратить взаимоотношения.

     Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может одним из следующих способов:

1. опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;
2. увеличивать количество собственных заболеваний;
3. сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.

     Увеличить отдачу от организации можно:

1. обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;
2. с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих организации [2, с. 58].

     Все вышеназванное говорит о том, что создание и поддержание с  работниками справедливых отношений является одной из важнейших функций руководителя.

     Модель  Портера-Лоулера.

     Модель  Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе «Руководящие отношения и их исполнение». В этой модели (см. рис. 1.8) предпринята попытка связать вместе пять мотивационных элементов:

1. восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения;
2. усилия, затрачиваемые на выполнение работы;
3. получаемый результат;
4. получаемое вознаграждение;
5. удовлетворение этим вознаграждением.

                    

     Рисунок 1.8 – Модель Портера–Лоулера [2, с. 59, рис. 5.7]

     Модель  Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком  на выполнение какой-либо работы усилия зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и  оценки соотношения «усилие – вознаграждение». Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение, приносящее ему удовлетворение. Отличие этой модели является утверждение, что удовлетворение – это следствие результата, а не его причина.

     Рассмотрев основные содержательные теории  мотивации, было бы несправедливым рассмотреть работы отечественных ученых, занимавшихся изучением мотивации труда. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова,    сформулировавшего диспозиционную     концепцию  социального поведения личности. Она состоит в том,  что каждый  человек обладает сложной системой диспозиций (личных  предрасположенностей),  регулирующих его  поведение.  Ядов   выделил   четыре    уровня   потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1)  установки,  обусловленные  потребностями   биологического  характера,        в простейших ситуациях, бытовых  условиях;

2) социальные  установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые  социальные установки, характеризующие  общую направленность интересов  личности в определенную сферу  труда или досуга;

4) система  ценностных ориентаций личности.

     Другой концепцией является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие  потребности, а  мотив  определяется  как  тот  предмет,  который  отвечает потребности, а в силу этого побуждает  поведение.  "До  своего  первого удовлетворения  потребность   "не  знает"  своего  предмета,  он  еще  должен  быть обнаружен.  Только  в  результате  такого  обнаружения  потребность  приобретает свою  предметность, а  воспринимаемый   предмет  - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом". Леонтьев указывает  на то, что   трудовая деятельность работников общественно мотивирована и управляется также с помощью  материального вознаграждения, но смысл труда для рабочего порождается общественными или "смыслообразующими мотивами", то есть теми, которые придают деятельности личностный смысл. Что же касается материального  вознаграждения,  то  этот  мотив  тоже  выступает  для рабочего  в качестве побудительного, но лишь в функции стимулирования, и  условно называется  "мотивом-стимулом", который лишен главной функции труда - смыслообразования. 
 
 
 
 

1.3. Оценка эффективности управления мотивацией, ее формы и методы

       Различные   методы   управления   персоналом   и   его   мотивацией   должны ориентироваться  на   эффективность  требуемых   материальных   и   финансовых затрат  и  достижение  организационных  целей. Это  совершенно  необходимо  для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание    проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

      Ресурсный  подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал - это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или   производительность   их   труда.       Конкурентоспособность предприятия во  многом  зависит от  занятого  на  нем персонала. Хорошо  подготовленный  и обученный персонал  с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

       При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от  мотивации персонала необходимо    конкретизировать     и определить, что именно предстоит оценить.

    Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью  специально  подобранного,  обученного  и  мотивированного  коллектива предприятия, сформированного в результате реализации  выбранной  кадровой политики.

       Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

       В-третьих,     выбор     наиболее      эффективных       методов     управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

     Каждый  из этих подходов заслуживает  отдельного рассмотрения.

     1. Достижение конечного результата

     Общий  экономический  эффект  можно  рассматривать  как   результат  всей хозяйственной   деятельности  предприятия.  Экономическим   эффектом  является объем  произведенной   продукции  в  натуральном   или  стоимостном  выражении. Кроме  этого, принимается во  внимание  еще и  объем реализованной продукции, прибыль.  Продукция  должна  быть  выражена  в  действующих  ценах,  так  как  это позволяет соизмерять результаты с затратами.

     Повышение эффективности может  быть  достигнуто либо  путем  сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет  более   медленных   темпов   увеличения   затрат   по   сравнению   с  темпами возрастания   результата,    когда   увеличение   последнего   достигается   за   счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

      В качестве одного из методов  оценки эффективности мотивации  персонала автор предлагает формулу оценки, учитывающую эффекты,  возникающие при  увеличении  производительности  труда,  снижении  текучести кадров  и  при обучении персонала с  последующим    совмещением  нескольких профессий.    Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект  от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) 

   Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),    где:

   Зн - затраты на новичка = Зот  / Рот, 

   Зот - затраты на отбор персонала, 

   Рот - количество отобранных кандидатов,

  Р  - среднесписочная численность работников,

  Кт - коэффициент текучести = число  уволенных работников Рув / Р.

  2) эффект  от обучения с последующим  совмещением профессий 

   Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб,    где: 

   Ззп - затраты на заработную  плату на одного работника  в месяц, 

   Рсп - число работников, обучившихся  смежным профессиям,

   N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб -     затраты на обучение.

  3) эффект  от увеличения производительности  труда (за месяц) 

  Эп = Р x Дм x (П2 - П1),    где: 

   Р - количество работников,

   Дм - количество рабочих дней, отработанных  ими за месяц,

   П - производительность труда  как отношение объема продаж  за день к числу 

работников = Оп / (Дм x Р)

   Суммарная эффективность: 

Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб 

     2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат. 

      Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и   ее   экономичность,    то  есть   достижение     определенного     результата    с минимальными  затратами.  При  оценке  системы управления  персоналом  могут быть   использованы   показатели   не   только   производительности   труда,  но   и экономичности    самой    системы.   Система    управления    персоналом    призвана воздействовать  на  трудовой  потенциал с целью  изменения  его  параметров  в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть  экономит средства. Эффект управления можно  оценить  степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления   персоналом   одним   показателем   выразить   невозможно,        поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность   персонала,    профессиональная       квалификация,     образование, мотивация труда, состояние здоровья).

     Выявить и  проанализировать  эффективность  мотивационного  управления можно  по  конкретным  направлениям  этого  процесса  -  эффективности  кадровой политики,   подготовки   и   переподготовки    кадров,  повышению      квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.