Совершенствование процессов ресурсного обеспечения ОАО «Трубодеталь»

 

Для его нахождения определяется доля отдельных видов сырья и материалов в общей стоимости закупаемых материалов.

ОАО «Трубодеталь» общим годовым объемом закупок на сумму 30,4 млн. долл. имел следующее соотношение товаров (табл. 18).

Таблица  18 - Соотношение товаров

Количество изделий	Процент изделий	Годовой объем закупок	Процент годового объема закупок	Класс
1095	10,0	21,6	71,1	А
2168	19,9	5,9	19,4	В
7660	70,1	2,9	9,5	С
10923	100,0	30,4	100,0

 

По данным таблицы 18 видно, что изделия группы А составляют лишь 10%, а по стоимости годового объема закупки составили более 70%; изделия группы В являются промежуточными между А и С. Поэтому при закупке наибольшее внимание уделяется изделиям группы А как наиболее дорогостоящим. Однако из-за специфики отдельных видов изделий отношение к каждой группе должно быть одинаковым.

Одна из основных проблем  снабжения и логистики состоит  в определении оптимального объема поставки, так как увеличение объема поставок требует дополнительных расходов по размещению и хранению запасов.

Одним из вариантов решения проблем складирования является «производство без складов», внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство. При этом необходимо решить несколько задач, среди которых выделим задачу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющую использовать банк данных в реальном масштабе времени.

При использовании данной системы продукция выпускается  лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В образной форме эту систему можно свести к формуле: производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме.

Для решения возникшей  на предприятии проблемы мы предлагаем новую систему поставок just-in-time («точно в срок»), предложенную американскими разработчиками.

Система «точно-в-срок» используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Принципиальная идея данного метода базируется на трех предпосылках.

Во-первых, предполагается, что заявки потребителей готовой  продукции должны ожидать не ее запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти с «колес». Вследствие чего объем производственных запасов, рассматриваемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых,  в условиях минимизации запасов необходима непрерывная рационализация в организации  и управлении производством, ибо  высокий объем запасов нивелирует ошибки и недостатки производства, несинхронизированные операции, используемые производственные мощности, ненадежная работа поставщиков, а также другие недостатки отходят на второй план.

В-третьих, для оценки эффективности производственного  процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует включить срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием, и способствует росту конкурентоспособности благодаря возможности гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В практическом плане  указанные предпосылки приводят к требованию максимального сокращения продолжительности производственного  цикла, что достигается за счет:

• снижения запасов оборотных средств и поточного производства;
• сокращения объема производственных и транспортируемых партий;
• надлежащего размещения рабочих мест и транспортных путей;
• изменений конструкций станков и оборудования и подготовки персонала с целью максимального сокращения сроков технического перевооружения производства.

Производственный процесс  при применении метода «Точно в срок»  рассматривается как логистическая  цепь, представляющая собой прохождение материалопотока от поставщиков к потребителям через очередные стадии обработки: поставщики – склад заготовок – предварительная обработка – окончательная обработка – монтаж – склад готовых изделий – потребители.

В противоположность  традиционным методам управления, в  соответствии с которыми центральное  звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, то есть склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного (находящегося ближе к концу) звена логистической цепи. Производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, то есть производству «Точно в срок» предшествует  информация «Точно в срок». Поскольку в системе «Точно в срок» роль централизованного планирования ограничена, то значение производственного задания от «потребителя» к «источнику» чрезвычайно возрастает. Это практически означает то, что выполнение плановых заданий (касающихся готовой продукции) проводится очень точно, иногда даже за счет сверхурочного времени.

Для того, чтобы применить  на практике систему поставок «Точно в срок» мы предлагаем минимизировать затраты на содержание запасов на складах за счет внедрения системы фиксированного объема поставок.

Общая цель предложения заключается в сокращении годовых расходов на приобретение и содержание запасов на складе.

Минимальный объем партии поставок можно определить по формуле:

                                                          ________

                                            Q _о.п  = √ 2РЗ : КС , где                                      (1)

Р – ежегодный спрос  на материалы;

З – расходы на оформление заказа;

К – расходы на содержание заказа;

С – цена материалов

Ежегодная потребность Р = 900 изделий (тройник Ø 1420х1420), стоимость доставки изделий С = 45 ед. на изделие, расходы на содержание изделий на складе (в процентах к стоимости изделия) К = 25%, расходы на оформление заказа составили 50 ед. на заказ, время на поставку Л = 10 дней. Используя формулу (1), можно определить оптимальную партию поставок

                                   __________________

                     Q _о.п  = √ 2 ∙ 900 ∙ 59 : 0,25 ∙ 45 = 89 изделий .

Период повторного заказа можно определить по формуле:

П = (Л ∙ Р) : 250 = (10 ∙ 900) : 250 = 36 дней, где

250— количество рабочих  дней в году.

 

3.3. Прогнозная  оценка предлагаемых мероприятий

 

С внедрением в практику ОАО «Трубодеталь» метода «точно в срок» произошла увязка требований клиентов, стратегии продажи и экономики производства с планированием и управлением производственного процесса.

Для внедрения системы «Точно в срок» мы предлагаем реализовать проект, направленный на минимизацию затрат на содержание запасов и освобождение складских помещений.

Предполагаемый срок окупаемости проекта – 1 год.

Реализацию проекта  рекомендуем поручить менеджеру  отдела закупок.

Потенциальные риски  ОАО «Трубодеталь» представлены производственными, коммерческими, финансовыми рисками и рисками, связанными с форс-мажорными обстоятельствами.

Производственные риски  связаны с различными нарушениями  в производственном процессе или  в процессе поставок сырья, материалов. Мерами по снижению производственных рисков являются действенный контроль над ходом производственного процесса и усиление влияния на поставщиков путем их дублирования.

Коммерческие риски  связаны с реализацией продукции  на товарном рынке (уменьшение размеров и емкости рынка, снижение платежеспособного спроса, появление новых конкурентов и т. п.).

Мерами по снижению коммерческих рисков являются:

• систематическое изучение конъюнктуры рынка;
• рациональная ценовая политика;
• реклама и т. д.

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, всеобъемлющими неплатежами, колебаниями курса  рубля и т. п. Они могут быть снижены путем создания системы  финансового менеджмента на предприятии, работа с поставщиками, по предпоставке, с заказчиками - по предоплате.

Риски, связанные с  форс-мажорными обстоятельствами - это риски, обусловленные непредвиденными  обстоятельствами (стихийные бедствия, смена политического курса страны, забастовка и т. п.). Мерой их снижения служит работа предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Общий план рисков проекта  рассмотрен в табл. 19.

 

Таблица 19 - Общий план рисков проекта

Вид риска	Вес риска	Средняя вероятность наступления  риска %	Отрицательное влияние на ожидаемую  прибыль от реализации проекта (вероятность значения)
Непредвиденные затраты, в том  числе из-за инфляции	0,05	30	0,015
Несвоевременное выполнение заказа	0,05	20	0,01
Недобросовестность поставщика	0,05	10	0,005
Неустойчивость спроса	0,05	5	0,0025
Появление альтернативного продукта	0,05	0	0
Снижение цен конкурентами	0,05	10	0,005
Увеличение производства у конкурентов	0,05	10	0,005
Рост налогов	0,05	15	0,0075
Неплатежеспособность заказчика	0,05	15	0,0075
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	0,05	20	0,01
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив	0,05	70	0,035
Недостаток оборотных средств	0,05	20	0,01
Трудности с набором квалифицированной  рабочей силы	0,05	10	0,005
Угроза забастовки	0,05	5	0,0025
Отношение местных властей	0,05	5	0,0025
Недостаточный уровень заработной платы	0,05	10	0,005
Изношенность оборудования	0,05	60	0,03
Нестабильность качества сырья	0,05	15	0,0075
ИТОГО			0,165

 

Наряду с техническими критериями выбора инновации предъявляются  экономические ограничения на инновационные  процессы, стремясь обеспечить себе гарантию не только возврата вложенных средств, но и получение дохода. Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании инноваций, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период, необходимый для получения расчетной прибыли. Поэтому среди большого числа методов оценки экономической эффективности реализации инноваций наиболее популярным являются:

• метод чистого дисконтированного дохода;
• метод срока окупаемости;
• метод индекса доходности и рентабельности проекта;
• метод внутренней нормы доходности;
• расчет точки безубыточности.

Основные характеристики проекта представлены в табл. 20.

Таблица 20 - Исходные данные для определения доходности проекта, тыс. руб.

Показатели	2008	2009	2010
1. Затраты на приобретение оборудования  и его доставку	60	65	79
2. Затраты на обучение персонала	210	140	160
3. Срок работы оборудования после ввода, год	2	2	2
4. Гарантированный объем реализации услуг	7074	8064	9193
5. Текущие затраты	6966	7811, 9	9004, 9
6. Условно-постоянные затраты	4096	4551, 9	5188, 9
приобретению основных средств	4, 5	9, 4	15, 3
7. Уровень риска проекта, %	16, 5	16, 5	16, 5

 

Определение единовременных затрат, тыс. руб.

2008 г.: 60, 00

2009 г.: 65, 00

2010 г.: 79, 00

Определение поступлений  от проекта на конец года, тыс. руб.

2008 г.: 7074 - 6966 + 4, 5 = 112,5

2009 г.: 8064 - 7811, 9 + 9, 4 = 261,5

2010 г.: 9193 – 9004 + 15,3 = 204,3

Основная формула для  расчета коэффициента дисконтирования (d):

d = a + b +c                                                   (2)

где а - принимаемая цена капитала;