Совершенствование методов управления на предприятии на примере ОАО "Носта"

      Таблица 5.1

      Результаты  опроса «Типы работников предприятия»

       * ТГ – «трудоголик», ЭА – «экономически активный», ЭП – «экономически пассивный», ЛП – «люмпенизированный работник».

      Было  проведено исследование структуры  типов работников на 11 предприятиях (таблица №5.1) (с 2001г. по 2007г.) в рамках управленческого консультирования по вопросам корпоративной культуры. Целью опроса было определить удельный вес работников, которыми можно управлять методами корпоративной культуры. Поэтому предприятия выбирались по принципу желания генерального директора внедрить элементы корпоративной культуры.

      В опросе приняли участие 267 менеджеров 11 предприятий с общей численностью работающих 23590 чел. Представляется, что собранные данные позволяют сделать вывод о масштабах повышения эффективности управления промышленными предприятиями России за счет внедрения на этих предприятиях корпоративной культуры.

      В обследовании участвовали руководители высшего звена – генеральные  директора и их заместители, а  также руководители среднего звена  – начальники структурных подразделений  предприятий. Все респонденты имеют  высшее образование, в том числе 50% - высшее экономическое. Средний стаж руководящей работы респондентов составляет от 5 до 11 лет. Каждый третий менеджер (36%) посещал тренинги или курсы повышения квалификации, 13% - имеют ученую степень, 45% посещали зарубежные и 36% отечественные предприятия с целью изучения передового опыта в области менеджмента. 38% выступают с презентациями опыта своего предприятия (хотя опыт разработки управленческих нововведений имеют только 58% опрошенных). Все респонденты имеют персональный компьютер, хотя активно пользуются Интернетом только 53% из них. Сказанное позволяет утверждать, что уровень компетенции опрошенных достаточно высок.

      Результаты  опроса показывают, что, по мнению респондентов, соотношение экономических активистов (если включить в их число «трудоголиков») и экономических пессимистов (если включить в их число «люмпенов») на отечественных предприятиях в настоящее время приблизительно одинаково (53% и 47% соответственно). Причем оценки удельного веса чистых «экономических активистов» и чистых «экономических пессимистов» колеблются в значительно меньшем диапазоне, нежели оценки удельного веса экстремальных групп («трудоголики» и «люмпены»). Это указывает на то, что респондентам более понято побуждение работников к труду  с помощью материальных и моральных стимулов, нежели интересом к профессии («трудоголики») или ничем не побуждаемых к труду («люмпены»). Следовательно, оценки удельного веса второго и третьего типа работников более устойчивы и объективны.

      Это, в свою очередь, позволяет с большей степенью достоверности утверждать: внедрение на предприятии корпоративной культуры может повысить производительность труда половины работников любого предприятия. При этом в срезе «Как надо» видно, что менеджеры предприятий склонны развивать материальные стимулы (удельный вес «трудоголиков» плюс «экономических активистов» возрастает в сумме до 80%), что объясняется, видимо, более привычными для менеджера стереотипами руководства.

      Второй  важный вывод состоит в том, что  попытки или планы менеджеров повысить производительность труда на предприятии с помощью только материальных методов побуждения во многих случаях обречены на неудачу (состав трудового коллектива этому не способствует). Зачастую требуется просто укрепить порядок (применить метод принуждения с использованием принципа «иерархии»).

      Что же касается методов побуждения, то предпочтение здесь следует отдавать методам корпоративной культуры. Конечно, разработка и внедрение  корпоративной культуры – дело трудоемкое и для многих менеджеров незнакомое. Но выполненный нами анализ показывает, что основные резервы управления лежат именно в сфере немонетарного побуждения работников. Следовательно, современным менеджерам надо овладевать методикой разработки и внедрения корпоративной культуры. Тем, кто движется в этом направлении, становится доступными новые возможности по вовлечению больших резервов повышения эффективности управления на уровне промышленного предприятия.

      Остается  добавить, что для активного, инициативного  и думающего менеджера представляет огромный интерес сам процесс «выращивания» на предприятии корпоративной культуры. При выполнении такого проекта на предприятии наблюдается рост энтузиазма в среде руководителей, специалистов, преданных своему делу рабочих. Жизнь наполняется смыслом. Жить становится интереснее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Эффективное управление персоналом выдвинулось  в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

     Службы  управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно  решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с  другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.

     Зарубежный  опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия  наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.

     В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом.

     Если  сегодня основное внимание управления персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики найма, поддержанию рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям в подборе, развитии и высвобождении кадров, то в ближайшие годы в центре внимания будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников в планирование карьеры, их обучения на всех стадиях служебного роста.

      Важный  вывод, который следует из анализа  практики управления персоналом, заключается  в том, что они меняются только в связи с изменением целей предприятия. Для многих из них, находящихся в стадии «выживания», управление персоналом не рассматривается менеджментом в качестве приоритетного направления целенаправленных инноваций. При этом стихийное воспроизводство прежних практик управления персоналом, с минимумом вынужденных откликов на изменения внешнего и внутреннего контекстов предприятия, является тормозом для интеграции и регуляции процесса производства и не способствует росту жизнеспособности организации. Вопросы изменения управления персоналом начинают волновать менеджеров на стадии «развития инфраструктуры», то есть когда предприятие встало на ноги и ориентируется на рынок. Решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий, при которых идет тиражирование  успешных апробированных стратегий. Таким образом, в рамках холдингов складываются корпоративные технологии управления персоналом. Главная задача текущего периода для менеджмента предприятий – получение наибольшей прибыли путем наиболее эффективной работы. Человеческие ресурсы ценны не сами по себе, а именно как ресурсы для получения прибыли. В традициях рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, но, в общем и целом, все они связаны с качеством выполняемой работы. А практики управления персоналом при этом ориентируются на поддержание, создание и/или повышение качества человеческих ресурсов.

      Существенные  атрибуты традиционных практик управления персоналом продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и «размазанным» по всему управленческому аппарату; прием и увольнение персонала выполняют одни линейные руководители, вознаграждение и стимулирование – другие; службам персонала остается только оформлять и регистрировать эти решения. В рамках новой корпоративной культуры могут возрождаться и прежние, советские, практики: традиции трудовой этики и поведения сочетают с привнесением элементов западного стиля мышления, что в совокупности и определяет общую идеологию развития предприятия, обусловленную необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди новых основополагающих принципов следует выделить: продвижение идей приоритета менеджмента над производством; ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды; изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте, высокие требования к качеству выполняемой работы.

      Характерной чертой в практиках управления персонала  постсоветских предприятий становятся тенденции поиска резервов рабочей  силы «внутри» хозяйственной системы  и совмещение функций. Используя закрытую кадровую политику, менеджмент предприятий таким образом укрепляет социальную организацию предприятия.

      Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта  и структуры управления, происходящей смены собственника, вхождения предприятия в холдинг. Маркерами изменений выступает смена приоритетов в управлении: от производственных подразделений к «рыночным»; переход на более высокий уровень технологичности; приход молодых профессионалов-управленцев.

      Таким образом, обновление модели управления персоналом выражается и в модернизации прежних форм, и во внедрении (в качестве дополнительных) ряда норм из рыночных экономик с их институтом наемного труда. Но очевидно, что, несмотря на глубокие структурные сдвиги в рыночной и производственной политике фирм, в кадровой политике наблюдается и преемственность, связанная с использованием советских традиций.

      Высокая мотивация персонала – это  важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть  без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.