Совершенствование методов управления на предприятии на примере ОАО "Носта"

      ГЛАВА 5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

      5.1 Проблемные аспекты в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях 

      Несмотря  на прошедшие изменения в практиках  управления персоналом, целеполагание в этой области для многих участников рынка остается весьма традиционным и происходит в системе координат, рассматривающих человека как фактор затрат. В зависимости от внешних и внутренних условий эти затраты менеджмент предприятий намеревается либо сокращать, либо сохранять на минимально допустимом для производства уровне, что артикулируется следующим образом: «оптимизировать численность персонала»; «обеспечить численность персонала, необходимую для поддержания технологического процесса», «не потерять трудовой потенциал предприятия». В любом случае, это тип вынужденной стратегии. В первые годы перестройки в условиях разрыва традиционных планово-экономических связей, сокращения государственных заказов многие предприятия были вынуждены минимизировать численность своих сотрудников, стараясь сократить издержки и обеспечить минимальную рентабельность производства. Многие предприятия по-прежнему продолжают следовать стратегии «выживания на рынке». Остро эти вопросы стоят и для автономных традиционных предприятий, где собственники непосредственно выполняют управленческие функции. Главную цель предприятия они видят в обеспечении воспроизводства: снабжение, техническая модернизация и самостоятельный поиск рынка сбыта для своего продукта, которые осуществляются в условиях дефицита финансовых ресурсов. Каким образом эта цель формулируется на уровне приоритетов кадровой политики? Набор приоритетов ограничен: «сохранить трудовой коллектив», «сохранить костяк», «обеспечить комплектацию кадрами технологической цепочки».

      Другой  тип стратегии в условиях успешной адаптации к рыночным факторам обнаружен  у более крупных игроков, прежде всего, в вертикально интегрированных  холдингах, предприятиях с участием иностранного капитала. Руководители высшего уровня (будь то администраторы или собственники), приспосабливались к внешним условиям, приводят численность персонала  в соответствие с объемами производства. Для всех предприятий, вливающихся в структуру, «оптимизация численности» является обязательным «входным билетом». Как инструмент повышения рентабельности эта стратегия применяется менеджментом на предприятиях экономически развитых регионов Поволжья и Урала: в металлургии, в машиностроении, в электротехнической промышленности. В этом случае, высший уровень управления в лице собственников и наемных менеджеров головной компании относится к персоналу вполне прагматично – как к важному ресурсу. Однако позиция директоров региональных предприятий, входящих в холдинг, не столь однозначна: успешные для холдинга в целом стратегии часто являются «травматичными» для вовлекаемых в его структуру партнеров. Поэтому в управлении персоналом имеют место скрытые стратегии манипулирования поведением работников: адаптируя жесткие схемы, региональный менеджмент пытается «упаковать» противоречивые интересы вышестоящего руководства и коллектива собственного предприятия, используя для этого стратегию «самосокращения» персонала. В этих условиях периферия работников, представленная наименее конкурентными и невостребованными профессиональными позициями, «по собственному желанию» покидает предприятие, а привилегированные категории работников на предприятии остаются.

      Активность  руководства в вопросах управления персоналом напрямую связана с экономическим  положением предприятия. Для находящегося на стадии выживания характерно, что управление персоналом «не рассматривается в качестве проблемной зоны, требующей специальный усилий со стороны менеджеров». Выход из кризисной ситуации означает смену ориентиров кадрового менеджмента, нацеленной на положительную динамику в развитии производства. В этих условиях наступает время осознанного конструирования кадровой политики. Артикулируя ее приоритеты, менеджмент старается продемонстрировать работникам свое отношение: «чтобы люди понимали, что они здесь не винтики – к ним относятся уважительно, их труд ценят, их ценят как специалистов, как мастеров своего дела».

      И хотя  в интересах рационализации производственного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все  связаны с качеством человеческих ресурсов. Подчас менеджмент сознательно реконструирует образцы советского института управления: это попытка сохранить на предприятии атмосферу, привычную для работников старшего трудоспособного возраста, которые и составляют основную часть качественного персонала. «Новые» практики, подчас – хорошо забытое старое. При возрождаются самые привычные и жизненно необходимые (налаживается отдых работников и их семей, восстанавливается работа медицинских пунктов и т.п.).

      В условиях приспособления к новым  рыночным условиям очевидна их трансформация. Актуальными в кадровой политике становятся также сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличение доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Новые частные предприятия, так же как и традиционные, озабочены качеством человеческих ресурсов, но риторика кадровых приоритетов теперь, скорее, приближена к западным ценностям. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

      Инновации в управлении персоналом происходят вслед за изменением общего проекта  и структуры управления (смена  собственника, вхождение в холдинг, сокращение управленческих позиций); вместе с изменением традиционного распределения полей «производственных» и «рыночных» подразделений предприятия, а также с изменением уровня технологичности предприятия и приходом молодых профессионалов-управленцев.

      Изменение практик управления персоналом –  это индикатор успешности предприятия на рынке. В этом направлении можно выделить две альтернативные тенденции. Первая – новые практики, сознательно внедряемые менеджментом, поддерживают усилия по интеграции и регуляции процесса производства и способствуют жизнеспособности организации; вторая – направлена на консервацию старых практик кадровой работы, воспроизводимых менеджментом, что является тормозом интеграции и регуляции процесса производства и не способствует развитию предприятия.

      Что касается роли и значения конкуренции  как катализатора менеджерских инноваций, то для всех предприятий, где присутствуют инновационные практики, характерна конкурентная внешняя среда, что подтверждают результаты других исследований. Стратегии приспособления предприятий к сложной экономической среде, характеризующейся интенсивной конкуренцией, в целом соответствуют тем стратегиям, которые выделены Р. Дойчманом: изменение процедур найма; развитие внутрифирменной подготовки; изменение менеджерских политик в отношении рабочего времени.

      Конкуренция заставляет многие предприятия вводить у себя стандарты качества, соответствующие международным нормам, что «является достаточно мощным стимулом ускоренного освоения как технологических инноваций и систем контроля качества, так и организационных и кадровых инноваций». Стандарты качества распространяются и на персонал. Тут «естественным образом» институитируются технологии отбора персонала, управления режимом и методами труда, внутрифирменной оценки персонала, мотивации и обучения персонала, закрепления его на предприятии – работа службы персонала строится в рамках общей стратегии и политики качества. Добавим, что старые практики управления персоналом сохраняются на тех предприятиях, что работают вне нормальной конкурентной среды. Это, во-первых, монополисты, во-вторых, предприятия, главным потребителем продукции которых является государство, что характерно для крупных машиностроительных заводов, ориентированных ранее на нужды оборонного комплекса. Старые практики продолжают успешно использоваться на предприятиях с преобладанием неквалифицированной рабочей силой и старых технологий. Чтобы сделать их более управляемыми, менеджмент вынужден значительный объем работы по управлению персоналом закреплять за линейными руководителями – начальниками цехов, мастерами. По сути, на таких предприятиях воспроизводятся традиционные для советских предприятий управленческие модели и формы, которые модернизируются за счет дополнения альтернативными элементами, а фактически продолжают использоваться «старые формы, но в новых рамках». В ситуации фактического отсутствия заинтересованности со стороны линейных менеджеров в выполнении этих обязанностей, отсутствия действенных инструментов поддержания этих практик, начальники цехов осуществляют подбор кадров, занимаются обучением рабочих, управлением неформальными группами. Реальных механизмов управления персоналом у линейных руководителей мало: размеры премиальных фондов символичны, большинство вопросов решается на основе неформальных отношений между рабочими и начальником цеха, основанных на авторитете руководителя. Качественным образом практики управления изменяются только при изменении технологии. Техническое перевооружение производства требует активного найма, отбора персонала, его обучения.

      Технологические процессы многих российских предприятий, значительно уступающие уровняю западных, консервируют традиционные подходы к практике управления персоналом, что связано с отсутствием запроса на профессионализацию рабочей силы, чтобы поддерживать конкуренцию на рынке труда, то на большинстве постсоветских предприятий менеджмент старается находить резервы рабочей силы «внутри» хозяйственной структуры. Так формируется ее постоянный мобилизационный ресурс, который может быть направлен на достижение необходимой пропорциональности или возмещение возникшего дефицита рабочей силы.

      Характерной чертой в практиках управления персоналом на современных российских предприятиях становится тенденция на совмещений функций.

      Технологические возможности использования, более  того, ориентации на неквалифицированную  рабочую силу, предусмотренная технологией традиционных производств – фактор, ограничивающий совершенствование управления персоналом, консервирующий неразвитость многих ее функций. По сути, кадровая работа сводится к организации делопроизводства для обеспечения найма, увольнения отслеживания условий труда; все процедуры кадровой работы упрощены и носят достаточно формальный характер. Требования к персоналу в такой ситуации достаточно размыты. С одной стороны, предприятие не может существовать без некоторого числа непритязательных профессионалов, призванных поддерживать жизнеспособность профильного производства на существующем оборудовании (часто это работники предпенсионного или пенсионного возраста, много лет проработавшие на данном предприятии, не покидающие его из-за привычки, привязанности или из-за ограничений в поиске какой-либо другой работы на рынке труда). С другой стороны – в такой ситуации и профессионал не востребован, в том числе и в области управления персоналом. Однако в условиях низкоконкурентных локальных рынков такие компании могут чувствовать себя достаточно комфортно.

      Аудит со стороны внешних инвесторов во многом влияет на тактику менеджмента  предприятий, задает приоритеты кадровой политики, дизайн в управлении персоналом. На предприятиях в составе холдингов, функции принятия стратегических решений целиком сконцентрированы в управляющей компании. Холдинг, как правило, не вмешивается в повседневные вопросы управления, передавая их под ответственность исполнительных директоров. В отдельных случаях различается лишь степень свободы подконтрольных предприятий: либо жесткий контроль отдела персонала холдинговой компании, либо условная «свобода» в решениях, не требующая финансовых вложений. Такая ситуация делает довольно противоречивой позицию генерального директора комбината.

      На  наш взгляд, новые цели управления персоналом, распространяемые менеджментом головных предприятий, в большинстве  случаев остаются внешними по отношению  к коллективам предприятия. Такие  факторы как экономия, качество, индивидуальная ответственность, новые технологии, в значительной степени поддерживаются пока только менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне взаимодействия топ-менджмента и среднего менеджмента находит место конфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют традиционные принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-менеджеры зачастую не удовлетворены уровнем профессионализма среднего управленческого звена. Противоречия, возникающие во взаимоотношениях среднего производственного и высшего менеджмента, обусловлены недостаточным управленческим опытом линейных руководителей. На прежних предприятиях они были во «втором эшелоне» - заместителями начальников цехов или даже мастерами, поэтому они далеко не всегда могут справиться с поставленными задачами.

      Очевидное несоответствие запросов высшего менеджмента  и реальных возможностей линейных руководителей закономерно вызывает определенное непонимание и некоторую напряженность в отношениях, хотя до открытых конфликтов дело не всегда доходит. Такая ситуация достаточно типична для малых городов, структура рабочей силы которых была ориентирована на нужды градообразующего предприятия. Решение данной проблемы видится в повышении управленческой квалификации производственных руководителей. Требования рынка заставляют менеджеров активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование и внедрение внутрифирменных и внешних программ обучения для среднего и низового менеджмента и/ или оценки персонала.

      Смена менеджмента провоцирует смену  практики – зачастую новому директорату  в старой среде невозможно работать и начинается перестраивание ее «под себя». Одним из инструментов изменения сложившихся практик управления персоналом в рамках холдингов является «приглашение варягов», людей «со стороны», которые не привязаны к предприятию, поэтому практически не ограничены в своих действиях соображениями патриотического отношения и включенностью в локальные социальные сети. Фактором, определяющим инновации в управлении персоналом и привнесение рыночной (капиталистической) идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Десантирование команды высших менеджеров на новую производственную единицу холдинга, по-видимому, можно рассматривать как типичную практику управления персоналом в современных российских холдингах, которую, однако, нельзя сводить только к ломке «старой системы». Закрепляются и механизмы продвижения персонала внутри холдинга, укрепляется мобильный персонал, мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда холдинга, внедряется ценность корпоративной идентичности взамен ценности региональной – таким образом создаются новые практики. Пример более мягкой кадровой стратегии – формирование смешанной управленческой команды: из числа «варягов» и «старожилов» предприятия.