Совершенствование методов управления на предприятии на примере ОАО "Носта"

       Анализ  эффективности использования капитала  характеризуется его доходностью (рентабельностью)- отношением сумма  прибыли к стоимости имущества. Расчет коэффициентов рентабельности предприятия приводится в таблице № 3.7.

       Таблица 3.7

       Коэффициенты  рентабельности предприятия

     Рентабельность  основной деятельности  предприятия  показывает, сколько предприятие  имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции.  Коэффициенты рентабельности предприятия в динамике показывают, что за 2007 год рентабельность снизилась на 29%, составив 55% . Это отрицательная тенденция в развитии предприятия, так как рентабельность  основной деятельности в  2006г. составляла  84%.

       Рентабельность  оборота характеризует эффективность  производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие  с каждого рубля продаж. В сравнении  с 2006г. и 2007г. этот показатель эффективности предприятия так же ухудшился на 26%, снизившись с 81% до    54%.

       Рентабельность  совокупного капитала понизилась на 15%, составив 16%.

       Рентабельность  собственного капитала в 2007 году  равна 23%, понизившись на 32% по сравнению с 2006 годом.

       Снижение  показателей рентабельности предприятия  связано со снижением  цен на продукцию  предприятия. Подобное снижение цены преследовало две цели: привлечение клиентов и  стимулирование роста объема продаж за счет увеличения количества продаваемых товаров, а также укрепление имиджа  предприятия как поставщика недорогого и качественного товара.

       Поскольку оборачиваемость капитала тесно  связана с его рентабельностью, в процессе анализа необходимо более  детально изучить показатели оборачиваемости капитала и установить, на каких стадиях кругооборота капитала прошло замедление или ускорение движения средств.

       Выделяется  оборачиваемость всего совокупного  капитала предприятия, а также  оборачиваемость  основного капитала, и оборачиваемость  оборотного капитала.

       Анализ  оборачиваемости капитала приведен в Таблице №. 3.8                                                             

      Таким образом, по сравнению с 2006 годом, оборачиваемость  совокупного капитала  снизилась  на 32 дня, а оборачиваемость оборотного капитала замедлилась на 35 дней.

       Таблица №3.8.

       Анализ  продолжительности оборота капитала 

      Ускорить  оборачиваемость капитала можно путем интенсификации  торговой деятельности, более полного использования трудовых и материальных ресурсов, недопущения сверхнормативных товаро- материальных ценностей и отвлечения средств в дебиторскую задолженность, ускорение процесса отгрузки и оформления расчетных документов.

       Экономический эффект ускорения оборачиваемости  капитала выражается в относительном  высвобождении средств из оборота, а также увеличения суммы выручки  и суммы прибыли.

       Вывод: анализ эффективности использования  капитала показал, что  у предприятия ОАО «Уральская сталь»  суммовая прибыль за исследуемый период составила 616 млн. рублей; рентабельность основной деятельности на конец 2007года составила 55%,  причем показатель рентабельности снизился на 29% по сравнению с прошлым периодом. Оборачиваемость совокупного капитала составила 205 дней.  То есть за исследуемый период предприятие улучшило  показатели эффективности использования капитала,   снижение показателей рентабельности  работы предприятия обусловлено   экономической политикой предприятия на данном этапе. Замедление оборачиваемости капитала связано с увеличением в балансе предприятия суммы основных средств, а также увеличением группы запасов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ГЛАВА 4. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 

      4.1 Характеристика методов управления  персоналом 

      Осуществляемые  экономические реформы существенно  изменили статус предприятия. Рынок  ставит предприятие  в новые отношения  с государственными организациями, с производственными и другими партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

      Новый подход к управлению персоналом все  более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед  прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, так как менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом.

      Традиционные  методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях  развитых стран в ХХ столетии имели ряд общих характеристик.

      1. До сих пор не сложилось  единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии  из-за разнообразия существующих  подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных  различий.

      2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

      3. У специалистов по управлению  персоналом с самого начала  возник ореол защитников интересов  рядовых работников, что, по мнению их коллег – менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

      4. Управление персоналом трактовалась  как деятельность, которой не  требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих  специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

     В практике кадрового менеджмента  с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

      Методы  управления персоналом (МУП) – способ воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (Приложение).

      Административные  методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как «методы кнута». Экономические  методы основываются на правильном использовании  экономических законов и по способам воздействия известны как «методы  пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». 

      4.2 Анализ административных методов управления 

      Административные  методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется он на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

      1. Организационные воздействия: штатное  расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; Устав предприятия.

      Эти документы (кроме устава) могут оформляться  в виде стандартов предприятия и  обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

      На  предприятии, где имеется высокий  уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия  и регламентов управления, высокая  трудовая  и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

      С другой стороны, реализация организационных  воздействий в значительной степени  зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать  инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией. Сотрудник  европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

      Работник  российского предприятия рассматривает  внутрифирменные стандарты как  заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительное око начальства. Как следствие, - многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Поэтому использования организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.