Совершенствование методов управления на предприятии на примере ОАО "Носта"

      Интеграция  – критерий успешности деятельности команды, учитывающий, что нередко команда больше заботится о своих собственных интересах, чем о стратегических интересах организации. Для команды важно понимать и  помнить задачи организации, чтобы работать в направлении их решения. Командам следует объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание возможных повторов в разработках. На практике это означает, что команды должны одновременно раскрывать информацию о результатах своей деятельности, представлять отчеты о состоянии дел, анализировать неудачи, опыт и идеи. Интеграция требует четкого планирования и координации действий в рамках организации.

      Заметим, что рассмотренный перечень критериев  не является единственно верным или  раз и навсегда данным. Он может  и должен дополняться, изменяться лидером  команды в целях адекватной оценки эффективности ее деятельности в соответствии со сложившимися обстоятельствами. Проводить оценку деятельности следует непрерывно в процессе работы команды. Только в этом случае высока вероятность достижения поставленных целей.

      Указанные четыре критерия успешности могут быть связаны уравнением, применяемым  для количественной оценки деятельности команды:

                        Ф=П+С – У,

      где Ф – фактическая продуктивность;

            П – потенциальная продуктивность;

            С – эффект синергии;

            У – угрозы деятельности.

      Таким образом, фактическая продуктивность команды является функцией трех факторов: потенциальной продуктивности команды, эффекта синергии и угроз.

      Потенциальная продуктивность команды зависит  от трех факторов более низкого уровня – постановки задачи, имеющихся ресурсов и процесса деятельности команды.

      Постановка  задачи – это требования, налагаемые на команду самой задачей, и правила, регулирующие ее решение. При этом устанавливаются  объемы ресурсов, необходимых для  решения задачи. Этими ресурсами являются соответствующие способности, навыки людей и методологический инструментарий, с помощью которых поставленная задача может быть решена.

      Процесс связан со способом использования ресурсов для решения задачи. Командный  процесс описывает те шаги, которые совершает команда в процессе решения задачи, и включает как продуктивные, так и непродуктивные действия.

      Эффект  синергии описывает улучшения, которые  достигаются благодаря работе в  команде, по сравнению с независимой  работой отдельных сотрудников.

      Угрозы  деятельности включают все риски  в деятельности команды. К сожалению, команды часто не используют полностью  свой потенциал; наблюдаются значительные потери, связанные с проблемами координации  работ и мотивацией. Поэтому задача менеджера – создавать условия для возникновения эффекта синергии, стараясь свести к минимуму все возможные угрозы.

      Мнения  большинства специалистов сходятся в главном: эффективная команда  – это в первую очередь команда, способная добиваться намеченных результатов. Одна из моделей эффективной команды наглядно представлена на рис. 1. 

      Содержание  Командная работа  Эффективность

      

        
 
 
 

      Рис. 1. Модель эффективной  командной работы 

      Одно  из важнейших условий эффективности  команды – правильно выбранная  форма управления ею. От формы управления зависит не только уровень трудовой дисциплины членов команды, но и успех всего дела.

      Эффективность управления командной предполагает:

      - единство видения цели;

      - содействие проведению изменений,  способствующих достижению цели;

      - ответственность членов команды за свои действия;

      - делегирование полномочий по  выполнению заданий;

      - свобода действий команды и  обеспечение их в рамках определенных  полномочий;

      - совершенствование системы мотивации  к труду, укрепление коммуникации.

      Перечень  основных принципов и их краткая характеристика представлены ниже.

      Совместное (коллегиальное) определение цели. Руководитель не спускает сверху заранее определенные цели, а определяет их вместе с командой.

      Конкретная  формулировка задач. На основе целей  формулируются конкретные задачи для каждого, все члены команды должны знать, что им делать.

      Участие всех в коллективной ответственности. Идентификация с задачей, равно  как и ответственность за результат  совместной деятельности, не подлежит делегированию руководству.

      Коллективное одобрение найденного решения. Вся команда должна установить, окончательное ли решение получено или еще недостает некоторых составляющих.

      Признание и реализация результатов командной  работы. Полученные командой результаты должны иметь обязательную силу даже для руководства, и оно не имеет права самовольно менять их.

      Передача  по цепи всей необходимой информации. Популярен следующий способ демонстрации своей власти: руководитель команды  не передает дальше по цепи необходимую  информацию. Но команда функционирует только в том случае, если руководитель вовремя предоставляет каждому члену команды важную для решения его задачи информацию.

      Чувство собственной ответственности за решение проблемы. Руководство команды  обязательно должно разделять ответственность за решение проблемы.

      Восприятие  свежих идей не в качестве критики, а в качестве помощи. Часто руководители команды боятся за свой авторитет, если они не являются генераторами оригинальных идей. Но опыт подсказывает, что администраторы, с интересом воспринимающие новые мысли и свежие идеи членов команды, не теряют ни своего авторитета, ни престижа, наоборот, от этого выигрывают и их работа, и отношения с командой.

      Поддержка индивидуального развития личности. Руководитель должен быть заинтересован  в том, чтобы каждый член команды смог раскрыть и развить свои способности, так как в итоге это положительно отразится на результатах совместной деятельности. На практике администраторы часто, скорее, препятствуют этому, чем содействуют, потому что боятся конкуренции или сами находятся под давлением.

      Соблюдение  правил игры в команде. Договоренности, заключаемые с командой относительно своей работы, должны соблюдаться  руководством. В противном случае в самое короткое время возникнет  скрытая враждебность.

      Таким образом, пока у команды нет общей цели, ее работа не может быть эффективной. Но наличие общей цели еще не гарантирует успех деятельности команды. Чтобы добиться эффекта в совместной деятельности, следует убедиться, что работа в команде удовлетворяет всех ее членов, иначе в перспективе не стоит рассчитывать на длительную продуктивную работы команды.

      Правила и принципы успешного управления командой должны распространяться на каждого ее члена и сопровождаться вложением средств в повышение  его профессионального уровня. 

      5.3 Мотивация персонала 

      Большая часть современных экономических  теорий, в частности, утверждение  Адама Смита о «невидимой руке рынка», автоматически регулирующей поведение хозяйствующих субъектов  в экономике, опирается на предположение  о существовании человека экономического, поведение которого рационально и характеризуется стремлением получать максимальную выгоду с наименьшими негативными последствиями.

      Но  в 2002 году Нобелевская премия  в  области экономики была присуждена двум американским ученым: психологу Даниэлю Канеману и экономисту Вернону Смиту, которые показали, что люди в экономической сфере действуют менее разумно и менее эгоистично, чем предполагалось в классических теориях. Ранее считалось, что человек руководствуется логикой и выгодой – покупает там, где дешевле, работает там, где больше платят, из двух товаров одинакового качества выберет тот, который дешевле. Исследования Д. Канемана и В. Смита показали, что все не так просто. Зачастую люди руководствуются не логикой, а эмоциями, импульсами, мнением «соседа», настроением и т.д.

      С точки зрения экономического поведения  можно выделить два типа личности – экономически активные и экономически пассивные. Первые ведут себя (с экономической  точки зрения) рационально, руководствуясь выгодой и расчетом, их-то и можно назвать «человек экономический». Вторые поступают по преимуществу иррационально. Экономическая выгода не является для них мотивом при принятии решений. Поэтому проявление общепринятых экономических законов (в том числе и о рациональном выборе) зависит от того, какой тип личности доминирует в той или иной ситуации.

      Но  поскольку члены трудового коллектива предприятия включают в себя как  экономически активных, так и экономически пассивных индивидов, на каждом предприятии  должна быть комбинация методов управления.

      Экономически  пассивные работники руководствуются  немонетарными стимулами, деньги для  них имеют второстепенное значение. Эти люди не откажутся от дополнительных денежных выплат, но работать больше при  этом не станут. Что же может заставить их интенсивно трудиться? Как показывает опыт, для таких людей чрезвычайно важно мнение коллектива. Управлять ими можно только косвенно, создав обстановку, в которой плохо работать «не принято» («стыдно перед соседом»). Здесь требуется создание культурной среды или, иначе говоря, корпоративной культуры. То есть совокупности неформальных норм и правил, которые побуждали бы к производительному труду. Сказанное определяет важность разработки методов формирования, поддержания и развития корпоративной культуры.

      Чтобы определить значение методов корпоративной  культуры для повышения эффективности  управления, важно знать соотношение  между экономически активными и  экономически пассивными работниками  на отечественных предприятиях. Была разработана классификация типов личности работников предприятия (с учетом рекомендаций В.И. Герчикова¹²), исходя из следующих положений.

      Согласно  психологическим теориям, типы личности можно классифицировать по трем признакам: 1) по отношению к труду (в диапазоне  от трудоголика до лентяя); 2) по отношению к себе (от эгоиста до альтруиста); 3) по отношению к другим людям (от индивидуалиста до активного общественника). Соответственно среди работников можно выделить «трудоголиков», «экономически активных» и «экономически пассивных» работников и «люмпенизированных». Дадим краткие характеристики перечисленных типов.

      «Трудоголик»  ценит в работе ее содержание, возможность  проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. В  процессе работы он проявляет развитое профессиональное достоинство (по В.И. Герчикову, такой работник обладает профессиональной мотивацией к труду). Его лозунг: «Счастье в труде» (хотя деньги тоже нужны).

      Для «экономически активного работника» сама по себе работа не является значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но это должен быть именно заработок, а не «подачка» начальника (по В.И. Герчикову, такой работник обладает инструментальной мотивацией к труду). Его лозунг: «Счастье в зарплате» (плати больше – сделаю больше).

      «Экономически пассивный работник» может демонстрировать  высокую производительность труда  исключительно по высоким моральным, религиозным, идеологическим соображениям, а также тогда, когда ощущает себя нужным для организации. Он более всего ценит общественное признание своего участия в труде, выраженное скорее в моральных, нежели в материальных знаках и оценках. При отсутствии системы моральных стимулов работник этого типа работает «спустя рукава», без всякого энтузиазма и инициативы (по В.И. Герчикову, такой работник обладает патриотической мотивацией к труду). Лозунг: «Не в деньгах счастье» (плати больше – сделаю столько же).

      «Люмпензированный работник» обладает слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация, и он не стремится ее повышать. Он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности  и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. Как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом, смирился с этим. Поэтому его отличает расчет на «халяву». Он выступает за уравнительность, согласен на достаточно низкую оплату (лишь бы никто другой не получал существенно больше), чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Ориентируясь на благосклонность руководителя, он требует постоянной заботы о себе и своих нуждах (по В.И. Герчикову), такой работник относится к типу люмпенов). Лозунг: «Счастье в халяве» (всех денег не заработаешь).