Совершенствование механизма управления корпоративной культуры на предприятии

    Это желание может быть неосознанным решением персонала и его руководства или давно назревшим и связанным с изменениями в организации. К основным проблемам, вынуждающим современные компании менять корпоративную культуру, можно отнести следующие: усиление конкуренции, рост операций,  расширение деятельности компании (появление новых подразделений), влияние внешних факторов на организацию.

    Сервисный центр постоянно растет и расширяет  свое производство, а значит наверняка  появилась необходимость в переходе от одного типа корпоративной культуры к другой.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 Оценка действующей  и проектирование  желательной корпоративной  культуры компании  «Арсенал-сервис» 

    Для начала поподробнее необходимо остановиться на оценке и анализе существующей корпоративной культуры организации, затем проанализировать ее желательный тип и сформулировать те методы и рекомендации, которые могут быть внедрены при переходе на ее новый уровень (табл. 2).

    Таблица 2

    Сравнительная характеристика корпоративной культуры

 

    Анализируя  существующий, рыночный тип культуры в компании «Арсенал-сервис», можно сделать вывод, что культура организации положительна, так как она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

    Организация, ориентирована на результаты, главной  заботой  является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают  между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

    Развитием и непосредственным управлением  корпоративной культурой занимается отдел маркетинга и персонала. За ними закреплены функции найма и  обучения новых сотрудников, ознакомлении их с компанией, ее традициями и правилами, также они организуют и проводят все неформальные корпоративные встречи, праздники.

    Сотрудники  сервисного центра в обязательном порядке  регулярно проходят обучение и повышение  квалификации на семинарах, проводимых ведущими отечественными и зарубежными производителями офисной техники.

    Эффективность основных составляющих корпоративной  культуры: работы, коммуникаций, управления, мотивации и морали, определялись исходя из опроса сотрудников организации  по опроснику экспресс-диагностики  корпоративной культуры (рис. 10).  

    

    

    

     

      
 
 
 
 
 

Рис. 10. Эффективность основных составляющих корпоративной культуры 

      Средние баллы по каждому из критериев попали в промежуток между 6-8 баллами, что является высокими показателями корпоративной культуры и говорит о ее высоком уровне.

    Анализируя  факторы между собой можно  заметить, что они все развиты  одинаково хорошо и находятся примерно на одном уровне, что говорит об их эффективном взаимодействии и качественной реализации. 
 
 
 

    

      
 
 
 
 
 
 

Рис. 11. Уровень корпоративной культуры «Арсенал-Сервис» 

    Данное  тестирование дает возможность оценить  эти факторы в прямом виде, где общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности корпоративной культуры. Максимальное значение равно 290 баллам, по данным проведенного опроса этот показатель составил 234 балла, что говорит нам об общем высоком показателе корпоративной культуры  (рис. 11).

    Так, в целом, корпоративная культура компании функционирует эффективно. Существует четкая стратегия и миссия организации (приложение 14).

    Одними  из элементов корпоративной культуры являются девизы и слоганы компании, к примеру, в «Арсенал-сервис» они звучат так:

    - ОПЕРАТИВНОСТЬ. КАЧЕСТВО. НАДЕЖНОСТЬ. ПРОФЕССИОНАЛИЗМ.

    - «Мы не отказываемся  от будущего ради  сиюминутной выгоды».

    - ROX- это оперативно, надежно, экономично.

    - Заправка картриджей  – это надежно,  оперативно, экономично.

      Заправка картриджей  – это ROX.

    Рыночный  тип корпоративной культуры в  организации был необходим для  становления компании и ее роста, достижения высоких результатов  и завоевания как можно большего числа клиентов. Здесь было необходимо четко достигать поставленные цели, опережать конкурентов, стремиться к лидерству на рынке, дабы не сойти с дистанции.

    Переход на новый тип корпоративной культуры не требует кардинального изменения, дабы компания не претерпевает отрицательных  изменений, а они, лишь направлены на развитие и совершенствование. Тип адхократия предполагает боле гибкую систему менеджмента организации, направленного на новаторство и предпринимательство. Он предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

    На  современном же этапе, когда «Арсенал-сервис»  добился поставленных ранее целей  и задач, вышел на новый уровень своего развития, постоянно расширяет свое производство, открывая различные центры и филиалы, корпоративная культура требует некоторых изменений.

    Связующей сущностью организации должна стать  преданность экспериментированию  и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. А значит, успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Для этого организации необходимо поощрять личную инициативу и свободу своих сотрудников.

    Таким образом, главное это не ждать  возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменять и  оптимизировать отдельные функции  и подразделения, превращая изменения  в непрерывный процесс развития.  
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование  механизма управления

корпоративной культуры на предприятии

3.1 Источники, факторы  и направления,  определяющие  изменение  и формирование  корпоративной культуры  в организации 

    Изменение корпоративной культуры включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций  и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектирование помещений и зданий и т.д.

    На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

    Возможность изменения культуры организации  во многом зависит от стадии ее жизненного цикла. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.

    Независимо  от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее  устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, т.к. в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

    Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает [13, с 236]:

    а) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее ткущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

    б) разработку специальных предложений и мер.

    Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т. п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

    Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры [17, с 45]:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Источники формирования корпоративной культуры [13, с. 187]:

• взгляды, ценности, представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.