Совершенствование механизма управления корпоративной культуры на предприятии

    Процесс формирования культуры на первом этапе является процессом создания малой группы и может быть представлен в виде следующей последовательности шагов [13, с. 188]:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании нового предприятия.
2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Иными словами, они поддерживают исходную идею, считая ее разумной и удачной настолько, что готовы рискнуть, пожертвовав своим временем, средствами и силами.
3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т.д.
4. К работе компании привлекаются другие лица, после чего можно говорить уже собственно о начале истории данной организации. Если группа остается стабильной в течение достаточно длительного времени, что позволяет ей наработать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и принципах выживания и развития.

    Для эффективного воздействия корпоративной  культуры на развитие предприятия должны быть разработаны соответствующие мероприятия.

    Их  разработка должна осуществляться по следующим направлениям:

      - формирование имиджа предприятия и таких его составляющих, как философия, миссия и основные цели предприятия;

      - развитие системы нетрадиционной мотивации, включающей в себя моральные стимулы, ритуалы, привлечение сотрудников к участию в управлении;

      - разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и самой организации;

      - интеграция вновь  принятых сотрудников  в коллектив организации.

      Все эти направления взаимосвязаны  между собой. Лишь в единстве они  создают необходимый синергетический  эффект действия корпоративной культуры на развитие предприятия (рис. 12).

      Рис.12. Направления формирования и развития корпоративной культуры

     Имидж предприятия — это тот позитивный образ, который складывается у клиентов данного предприятия: покупателей  и пользователей товаров и  услуг, поставщиков, заказчиков, партнеров, акционеров.

      Имидж складывается из миссии предприятия, в  которой раскрываются причина и смысл его существования, отличие данного предприятия от других.

      Чаще  всего философия предприятия  включает в себя разделы, посвященные  целям и задачам предприятия, правам и обязанностям сотрудников, поощряемым деловым и нравственным их качествам, социальным благам и гарантиям и т.д..

      Если  миссия задает общие ориентиры, смысл  существования предприятия, философия  регламентирует деятельность предприятия, то основные цели фиксируют его конечные состояния, к которым стремится  организация.

    Следующим шагом для создания предпосылок  положительного воздействия корпоративной  культуры на развитие предприятия является формирование системы нетрадиционной мотивации, которая включает в себя моральные стимулы, участие в протекающих в организации процессах, ритуалы предприятия.

    В целом процесс изменения и  формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней  адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

    Таким образом,  изменение и формирование корпоративной культуры является неотъемлемой частью корпоративного управления организацией, которой необходимо уделять много сил и ресурсов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2  Механизмы внедрения   корпоративной  культуры

  и ее поддержания 

    Многие  организации каждые несколько лет  вносят серьезные изменения в  организационную структуру, процедуры  утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития (табл. 3).

Таблица 3.

Механизмы внедрения и поддержания культурных основ

    Для успешной реализации программного планирования изменения корпоративной культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии, которая должна быть достигнуты.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.
13. Постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

    Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие [22, с 123]:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время притом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

    Таким образом, механизм управления корпоративной  культурой состоит из ее изменения, формирования, внедрения и поддержания.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.3 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Арсенал-сервис»   

     На  основе проведенного анализа корпоративной  культуры ООО «Арсенал-сервис» можно  предложить ряд рекомендаций по совершенствованию  культуры корпорации и внедрению  ее нового типа. Типа адхократия, который  отличается более гибкой системой менеджмента и предпринимательским и новаторским климатом в организации.

     В нашем случае нет необходимости  проводить изменения глубинного устройства организации, так как  уже четко сформирована миссия и  стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура  – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все, же некоторые вопросы остаются открытыми.

     Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

     При ее изменении очень важно соблюдать  постепенность и поэтапность  нововведений, кроме того, не менее  важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

     Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);
• привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

     К рекомендациям по совершенствованию  и внедрению корпоративной культуры ООО «Арсенал-сервис» можно отнести:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает  положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);
2. В связи с тем, что ООО «Арсенал-сервис» является крупной компанией и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях,  необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
4. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и  создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;
5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ООО «Арсенал-сервис».
6. Внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он;
7. Компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
8. Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

     Конечно, данные рекомендации не являются совершенными  и достаточно полными, так как  они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников.