Совершенствование механизма мотивации сотрудников предприятия

      Поэтому для данной категории работников наиболее приемлемы следующие формы  стимулирования: натуральные, патернализм, участие в управлении, а также применима негативная форма воздействия. Также могут применятся и натуральные формы стимулирования. 

      Таблица 17 – Мотивационный  профиль по складу 

    По  данным таблицы 17 видно, что для сотрудников  склада также наиболее характерен патриотический мотивационный тип поведения.

    Таким образом, на основании приведенных  данных видно, что наиболее часто среди сотрудников ООО «Лантре» встречается профессиональный мотивационный тип поведения. Такие сотрудники являются творческими личностями, стремятся к самостоятельности в работе, очень важным для них является содержание работы и признание их заслуг.

    Оптимальными  формами стимулирования таких работников являются денежная, моральная и допуск их к управлению. Нельзя использовать по возможности негативную форму  воздействия (наказание, угрозы и т.п.). 
 
 
 
 
 
 
 

      3.2. Повышение роли материальных и моральных форм мотивации в развитии персонала 
 

    После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в г. Минске последние несколько  лет, компании, действительно желающие повысить объемы продаж, стали все  чаще обращать внимание на систему  продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

    В данной главе будут рассмотрены  основные блоки, из которых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую и многофункциональную систему мотивации сотрудников такой торговой компании как ООО «Лантре».

    Сложность применения системы мотивации в  торговых компаниях состоит в  том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, – затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

    – стратегия продаж компании;

    – система продаж, особенности управления продажами;

    – особенности бизнес-процессов в  компании;

    – распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

    – организационная культура.

    Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

    Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и  нематериального стимулирования.

    Нематериальное  стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, – это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Предложения по совершенствованию системы мотивации в ООО «Лантре» по этим группам нематериальных стимулов следующие:

    Стимулы, не требующие инвестиций со стороны  ООО «Лантре»:

    1) создать в организации «витрину  успехов». Можно также вывешивать  вырезки из газет, где положительно  отмечается работа сотрудников  компании. Особенно хорошо, если  достижения будут связаны с целями и планом компании на текущий год.

    2) дарить вымпелы или кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшему наставнику и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

    3) сделать в ООО «Лантре» уголок, в котором будет вывешен стенд «Легенды компании», в котором будет рассказано о сотрудниках, давно работающих в компании и внесших значительный вклад в ее становление и развитие или являющихся «лицом» компании.

    4) необходимо научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

    Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой  системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной  форме, можно создать шкалу оценки производительности труда (например, в баллах от 1 до 10).

    5) необходимо постоянно отслеживать уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в ООО «Лантре» исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если же начать измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре можно научиться ею управлять.

    6) необходимо узнавать у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Нельзя мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

    Один  из способов это сделать – делегирование  полномочий, целей и задач каждому  сотруднику при разработке общего плана  или проекта. Другой способ – предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

    7) необходимо спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным.

    Необходимо  задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

    8) необходимо усилить взаимодействие. В ООО «Лантре» руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными.

    9) необходимо создать банк идей. Что думают подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

    10) необходимо поддержать позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

    Как этого достичь на практике? Во-первых, выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет  предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

    11) необходимо интересоваться, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Прежде всего, нужно убедиться, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснениям и поддержке.

    12) мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль – это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

    Нужно позволить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые  аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) можно достичь роста мотивации.

    13) необходимо задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях, проводимых в ООО «Лантре», чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывают с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется стремление руководства контролировать собеседника. Необходимо чаще задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что руководство с уважением относится к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

    Можно задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...».

    Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые ООО «Лантре» безадресно:

    1) обеспечение работников проездными  билетами;

    2) предоставление формы, спецодежды  на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям), например работникам склада.

    3) организация качественного медицинского  обслуживания (медицинская страховка). В период сезонных эпидемий  гриппа и простуды обеспечить  совместный поход всей организацией  в учреждение здравоохранения  для того, чтобы сделать соответствующие прививки, также выдавать в эти периоды работникам витаминные комплексы.

    4) предоставление некоторым категориям  сотрудников (студентам, молодым  матерям) права на "льготный" рабочий день. Это может быть  укороченный рабочий день, неполная  рабочая неделя, скользящий или гибкий график с возможностью выполнить работу на дому.

    Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

    При построении этой части системы мотивации  следует предварительно провести опрос  или анкетирование персонала  об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. В качестве рекомендаций можно предложить следующее: