Совершенствование механизма мотивации сотрудников предприятия

      Примечание  – Источник: собственная разработка. 
 

      На  основании таблицы 5 можно сделать  следующие выводы:

      – в 2008 г. коэффициент по увольнению работников приближается к 1. Такое большое его  значение свидетельствует о том, что в 2008 году произошло значительное уменьшение численности персонала. Как было отмечено ранее, это связано с переводом большей половины работников в другую организацию. В 2007 году не было уволено ни одного работника, что свидетельствует о том, что коллектив данной организации стабилен, что в свою очередь свидетельствует о хорошей системе мотивации;

      – коэффициенты по приему работников имеют довольно небольшие значения, поскольку в 2007 году на работу было принято 2 человека (в отдел мебели), а в 2008 году – 1 человек (в отдел керамической плитки);

      – коэффициент текучести кадров равен  нулю, поскольку в 2007 году не было уволенных работников, а в 2008 году работники были уволены не по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, а в связи с их переводом в другую организацию (УП «Фьюжен хауз»);

      – коэффициент стабильности кадров в 2008 году снизился на 0,815. В 2007 году его значение равно 1.

      Производительность  труда является важнейшим показателем  эффективности использования трудовых ресурсов.

      Производительность  труда может быть рассчитана по следующей  формуле: 

                                               

        (1) 

где  ПТ – производительность труда;

       Т – товарооборот;

       Ч – среднесписочная численность  работников. 

      ПТ2007действ. ценах = 5949 / 36 = 165,25 млн р.

      ПТ2007сопост. ценах = 5949 / 36 = 165,25 млн р.

      ПТ2008действ. ценах = 7964 / 27 = 294,96 млн р.

      ПТ2008сопост. ценах = 7048 / 27 = 261,04 млн р. 

      Производительность  труда в 2008 году составила в действующих  ценах 294,96 млн р., в сопоставимых - 261,04 млн р. и увеличилась по сравнению  с 2007 годом на 129,71 млн р. и 95,79 млн р. соответственно. Темп роста производительности труда в действующих ценах составил 178,49 % (294,96·100/165,25), а в сопоставимых – 157,97 % (261,04·100/165,25). Такой рост производительности труда свидетельствует об очень эффективном использовании трудовых ресурсов. 
 
 
 

      2.3. Анализ эффективности мотивации труда в ООО « Лантре» 
 

      Необходимо  отметить, что мотивационный механизм в исследуемой организации развит на достаточно высоком уровне. Мотивирование  работников осуществляется как материально, так и морально.

      Основным  инструментом материального стимулирования работников выступают различного рода премиальные выплаты (за основные результаты хозяйственной деятельности, за повышение  качества торгового обслуживания, за привлечение дополнительного контингента покупателей и др.), доплаты и надбавки к окладам.

      Надбавки  за стаж работы выплачивают с целью  сокращения текучести кадров и закрепления их в системе. Их устанавливают всем категориям работников в зависимости от стажа работы от 5 до 20 процентов должностного оклада (тарифной ставки) и выплачивают, как правило, ежемесячно за фактически отработанное время.

      Доплаты специалистам и служащим за совмещение должностей, за выполнение обязанностей, временно отсутствующего работника  производят по приказу (распоряжению) руководителя предприятия. Обязанности высвобождаемого работника могут возлагать на одного или нескольких работников и доплату каждому устанавливать дифференцированно в зависимости от сложности, характера, объема выполняемых работ, степени использования рабочего времени. Источником доплат служит экономия фонда заработной платы, полученная от высвобождения численности работников против штатного расписания.

      Под выполнением обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы следует понимать замену работника, отсутствующего в связи с болезнью, отпуском, командировкой и по другим причинам, когда в соответствии с действующим законодательством за ним сохраняется рабочее место (должность).

      Наряду  с этим большое внимание в организации уделяется вопросам морального стимулирования заинтересованности работников в конечных результатах труда. В качестве моральных стимулов используются: объявление благодарности, награждение грамотой, вручение ценных подарков лучшим работникам, выделение путевок, повышение в должности.

      В таблицах 6, 7, 8, 9 представлены перечни  оснований для стимулирования или  взысканий, а также формы стимулирования или взыскания, действующие в  ООО «Лантре». 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 6 – Перечень оснований  для стимулирования 

 
 

      Таблица 7 – Перечень оснований  для взыскания 

 
 

      Таблица 8 – Перечень форм стимулирования 

 

      Таблица 9 – Перечень форм взыскания 

 

      Развитию  морального стимулирования в коллективе также способствует существующая в  организации корпоративная культура. Все работники придерживаются принципа: «Один за всех, все – за одного». Этому способствует проведение корпоративных вечеринок, совместные выезды на природу, участие в различных спортивных соревнованиях, туристических слетах, акциях, проводимых в нашей стране («Неделя леса», «Помоги детям» и др.), а также то, что в ООО «Лантре» почти нет текучести кадров, все сотрудники работают уже длительное время и заинтересованы в процветании компании.

      Хорошей мерой стимулирующего воздействия  на персонал является то, что на корпоративной  вечеринке в честь Нового года руководство вручает подарки  сотрудникам. При этом весь персонал делят на 3 группы: «старички» – сотрудники, проработавшие в компании свыше 10 лет; «опытные сотрудники» – проработавшие от 3 до 10 лет и «киндеры» – проработавшие менее 3 лет. В этом году, например, были вручены следующие подарки:

      –  «старичкам» – золотые украшения;

      –  «опытным сотрудникам» – хорошие  косметические наборы;

      – «киндерам» – витаминные комплексы  и фрукты, чтобы «росли» и добивались успехов.

      Отдельно необходимо выделить то, что «зимние каникулы» лучшие работники во главе с руководителем ООО «Лантре», проводят на лучших курортах Австрии, Финляндии, при этом организация оплачивает половину стоимости путевки.

      Руководство ООО «Лантре» заинтересовано в высоком  образовательном уровне и хорошей  профессиональной подготовке своих  сотрудников, поэтому организация оплачивает получение перспективным и хорошо зарекомендовавшим себя работникам высшего образования, участие их в различных семинарах, конференциях.

      Таким образом, можно сделать вывод, что  мотивационный механизм в исследуемой  организации развит весьма хорошо. Этому способствует получение сотрудниками каждый месяц премий в размере 30 % от заработной платы, комплекс мероприятий морального стимулирования, демократический стиль руководства, здоровый морально-психологический микроклимат в коллективе.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Совершенствование механизма мотивации сотрудников ООО « Лантре» 

      3.1 Учёт мотивационных  типов и форм  стимулирования персонала  в ООО « Лантре» 

      Существует  несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное  поведение человека в организации. Зная мотивационный тип поведения, руководство может стимулировать сотрудника теми формами, которые являются наиболее целесообразными и применимыми именно для него.

      Мотивационные типы можно разделить на два класса:

      1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

      2) класс достижительной мотивации  (достижительная мотивация –  человек ведет себя так, чтобы  достичь определенных рубежей,  к которым он стремится).

      Различают следующие "чистые" типы мотивации:

      – люмпенизированный;

      – инструментальный;

      – профессиональный;

      – патриотический;

      – хозяйский.

      Дадим характеристику каждому мотивационному типу.

      Люмпенизированный тип относится к избегательному классу мотивации. Характеристика:

      – все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

      – согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

      – низкая квалификация;

      – не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;