Совершенствование механизма мотивации сотрудников предприятия

      6. Оплата труда. Для любого сотрудника  и кандидата в сотрудники заработная  плата, ее размеры и своевременность  выплаты играют важную роль  при выборе места работы. И хотя кто-то, не желая выглядеть меркантильным, скажет на собеседовании, что его совершенно не интересуют деньги, он все равно с нетерпением будет ждать, когда же ему будет объявлена стоимость его услуг. Зачастую многие кандидаты прикрываются желанием сделать себе головокружительную карьеру или получить социальную поддержку компании, но в уме они все равно равняются на величину финансового поощрения, т.е. на заработную плату.

      Чаще  всего, ошибкой многих руководителей  является завышение величины стартовой зарплаты во время собеседования с кандидатом. Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей и т.д.). И, разумеется, что новичок, в первые месяцы работы, будет получать далеко не максимально возможную зарплату. В таком случае, чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу. Ежели сделать наоборот, изначально пообещать золотые горы, только для того чтобы привлечь человека в штат, а выплачивать меньше обещанного, то после первой же зарплаты сотрудник как минимум упадет духом, и все желание трудиться во благо компании моментально пропадет. И тогда руководитель либо потеряет ценного сотрудника, либо получит в его лице недобросовестного работника из-за исчезновения мотивации как таковой [16, c. 253].

      7. Обратная связь. Что представляет  собой обратная связь? Каждому  сотруднику следует дать возможность  участия в жизни и деятельности компании, дабы каждый смог ощутить свою персональную значимость в общем процессе. Как пример, можно обеспечить обратную связь с помощью внутренней почты или внутреннего сайта компании, организовав для этого специальную рубрику. Каждый сотрудник будет иметь возможность высказать свое мнение (позитивное или негативное), написать отзыв, пожелание или внести предложение относительно рабочих и организационных моментов деятельности компании. Это можно сделать как в открытом порядке (с указанием фамилии, имени или должности), так и анонимно. Помимо этого можно организовывать конкурсы, в которых будут рассматриваться тактические, стратегические, маркетинговые и другие вопросы компании. Каждый сотрудник может посредством своего участия выносить на рассмотрение руководству компании и предлагать свои методы и пути решения важных, для развития компании, вопросов.

      Подобный  подход поможет не только открыть  и разработать новые перспективы  и направления деятельности, но и  выявить новые таланты подчиненных, обеспечив им тем самым движение по карьерной лестнице и развитие личностных качеств.

      Специалисты считают - система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника. От этого зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

      Определив, какой тип работников преобладает  в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при  которых будет обеспечена максимальная отдача.

      Если  разработанная в организации  система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо, либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов “сверху” без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

      В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации [2, c. 135].

      С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?»

      Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и  оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, "идеальная работа" должна:

      – иметь целостность, т.е. приводить  к определенному результату;

      – оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

      – давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

      – обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

      – приносить справедливое с точки  зрения работника вознаграждение.

      Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный  фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же стимулирует  к выполнению более сложной работы.

      На  основе этих принципов была разработана  модель характеристик работы с точки  зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, представленная на рисунке 1.5.

      1. Разнообразие умений и навыков.  Этот термин характеризует степень,  в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

      2. Целостность работы. Под этим  параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой  и определенной части работы,    т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.

      3. Важность работы. Под этим параметром  понимается степень влияния выполняемой  работы на жизнь или работу  других людей в организации  или во внешнем окружении. 

      4. Автономия характеризует, насколько  работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу.

      5. Обратная связь обеспечивает  получение работниками информации  о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной работы”, чем на отдельном ее фрагменте.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 – Модель характеристики работы

Примечание – Источник: [18, с. 163].

    Работа, удовлетворяющая всем описанным  факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

    2. Анализ системы и механизмов мотивации в

    ООО « Лантре» 

    2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Лантре» 

    Общество  с ограниченной ответственностью «Лантре» основано в январе 1995  года двумя  учредителями и создано на собственные  средства.

    Юридический адрес – г. Минск, ул. Уручская. 21. Основные виды деятельности – оптовая  и розничная торговля.

    ООО «Лантре» является первым поставщиком (импортером) керамической плитки на территории  Республики  Беларусь от фабрик-производителей.

    Вся  предлагаемая  продукция сертифицирована  в соответствии с белорусскими стандартами  и соответствует принятым международным нормам.

    Компания  «Лантре» активно работающая более 14-ти лет на белорусском рынке  в области оптово-розничной торговли облицовочной плиткой предлагает своим  клиентам: мозаику, керамическую плитку, керамический гранит, натуральный камень ведущих мировых производителей.

    Деятельность  компании начиналась с поставок керамической плитки в Республику Беларусь. На сегодняшний  день компания «Лантре» предлагает своим  клиентам огромный выбор керамической плитки, сантехники и обоев.

    Рынок недвижимости Республики Беларусь развивается быстрыми темпами. Кроме того, растет благосостояние белорусских граждан. В связи с этим и рынок импортной керамической плитки выглядит очень перспективным. Уже несколько лет в данной компании  наблюдается стабильный рост объемов поставки с ежегодным приростом в 10–12%, укрепление финансовой устойчивости и расширение материальной базы.

    В настоящее время ООО «Лантре» имеет в собственности выставочный  зал, площадью 630   метров квадратных, расположенный по адресу: ул. Уручская, 21. Оплачены и осуществляется завершение строительства складского помещения площадью 500 метров квадратных по адресу: ул. Гинтовта, 51. В настоящее время в собственности компании находятся складские помещения, общей площадью 1000 квадратных метров по адресу: Карвата, 73. Они оборудованы согласно современным европейским образцам.     

    В работе с клиентами ООО «Лантре» стремиться выработать индивидуальный подход к каждому покупателю, соответствовать  его запросам и желаниям. Ориентация на максимальное удовлетворение потребностей целевой аудитории в качественном обслуживании возможна благодаря высокой квалификации персонала, большая часть которого прошла обучение в Италии, и грамотно выстроенной системе работы компании. Это дает организации серьезные конкурентные преимущества. В 2006  и 2007 годах ООО «Лантре» получила премии «Бренд года» (золотая и серебреная медаль) в профессиональной номинации.

    В этом году по предложению партнеров  из Италии и при поддержке Посольства Италии в Республике Беларусь, компания начала новое направление деятельности. ООО «Лантре» поставляет современные технологии для производства бетонных и железобетонных изделий на рынки стран СНГ и Балтии. Это способствует повышению авторитета компании в международных кругах и усилению интереса к Республике Беларусь.

      В данное время в организации трудится 17 человек. Организационная структура  управления выглядит следующим образом: 

Рисунок 2 – Организационная  структура управления ООО «Лантре»

Примечание  – Источник: собственная разработка. 

      Представленная  организационная структура управления является линейно-функциональной.

      Преимуществами  и недостатками линейно-функциональной структуры являются:

      Преимущества:

      – возможность получить высокую степень  профессиональной специализации сотрудников;

      – точно определить места и необходимые  ресурсы (особенно кадров);

      – способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

      Недостатки:

      – затрудняет горизонтальное согласование;

      – с трудом реагирует на изменения.

      Организационная структура ООО «Лантре» представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, которые построены в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Руководство организацией учитывает  то, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые были бы в состоянии реализовать стратегию предприятия, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям  и возможностям. Работники магазина соответствуют основным критериям в отношении занимаемых ими должностей по  образованию и стажу работы.