Система мотивации на предприятии

 
 
 

   Вывод:

   Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

   Работники считают, что заработная плата в  достаточно большой степени побуждает  эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников - 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.

     Высоко  оценивается зависимость размера  заработной платы от объективных  факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

     При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

     Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

2.3. Стимулирование работников кафе «Дебют»

 

   Вопросы стимулирования работников в организации  решает руководитель. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы.

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивающиеся заработная плата и премиальные выплаты.

      2. Комплекс поощрительных мер, связанных  со спецификой работы предприятия  – бесплатная доставка работников кафе с работы, оказывается материальная помощь работникам, попавшим в чрезвычайные ситуации.

      3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

      Производятся  доплаты работникам:

      - за работу в праздничные и  выходные дни;

      - за профессиональное мастерство;

      - за работу в ночное время.

      Цель  доплаты – стимулирование закрепления  на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата; все группы категории постоянных работников предприятия.

      С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения.

      Премия  за основные показатели деятельности начисляются пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в целом производятся лишь при выполнении следующих показателей плана¹⁹:

      - по выручке – 10%;

      - по объему выполненных работ  – 5%;

      - по прибыли – 25%;

      На  предприятии размер премии объявляется приказом в процентах к окладу или фактически начисленному заработку. Предусмотрены следующие размеры выплачиваемых премий: не более 25% в месяц и 75% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время.

      Надбавки  к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.

      Стимулом  для эффективной работы служат также  вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах  в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии существует следующая шкала вознаграждения:

      - 1 год – 10%;

      - 2 года – 15%;

      - 3 года – 20%;

      - 4 года – 25%;

      - 5 лет – 30%.

      Также существует система поощрения официантов в виде ежедневных доплат за количество обслуженных посетителей в размере 3 рублей за каждого обслуженного человека. Следует заметить, что стимулирование официантов находится на  наиболее высоком уровне, и это не случайно ведь официант это первый человек с кем приходится общаться посетителю и оттого насколько вежливо и быстро он будет работать и зависит, придёт человек в это кафе ещё или нет.

      Все  перечисленные выше средства стимулирования персонала являются способами материального  поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

          Помимо материального поощрения  применяется и система не материального  стимулирования, таких как:

• организация питания внутри компании
• оплата транспортных расходов
• проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
• организация совместных поездок
• проведение корпоративных праздников

    Применение  таких форм коллективной мотивации  может оказаться не только  полезным, но и выгодным. Дело  в том, что все сотрудники  вынуждены тратить деньги на  обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим.

   Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

   Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к “положительным” методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны официантов.

   Но штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

    

     2.3Разработка  и обоснование  предложений по  совершенствованию  системы мотивации  на предприятии.    

   Анализ  обработанных данных показывает, что  наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как  ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

   Для повышения мотивации труда могут  использоваться параллельно как  материальное, так и моральное  стимулирование.

   Системы материального стимулирования:

• Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
• Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
• Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (администраторы, бармены);

     Для повышения качества труда могут  быть использованы системы штрафов  и отмены премиальных выплат –  в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

   В качестве моральных «стимулов» могут  быть применены:

• Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
• Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
• Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
• Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
• Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.
• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

•  Формирование  и развитие организационной культуры.

   Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

   Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

     Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

     Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

     Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.