Система мотивации на предприятии

     Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных  ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура  - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий"¹⁶.

     Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная  культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов  системы стимулирования персонала.

     Основные  методы формирования  и поддержания  организационной культуры, которые  могут быть использованы ОАО "Жировой  комбинат":

• Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.     Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
• Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Заключение

    Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых  на предприятиях (фирмах) многих стран  наглядно показал, что каждая в отдельности  модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

    Эффективность той или иной мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны  определенные предпосылки к повышению  роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

    Сейчас  вряд ли надо кого-либо убеждать, что  мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

    В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

   Материальное  поощрение - это всего лишь внешний  стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

   У одного и того же человека не может  быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под  влиянием ее меняется личность и связанная  с ней мотивация как система  побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

   Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, -М.:Гардарика, 1998.
2. Бурмистров А. , Газенко Н., Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -

3. Богданов  Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента  качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
4. Шепеля В. “ Стимулирование труда - “Архимедов рычаг” в работе с персоналом”// Управление персоналом 99г. №5
5. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.  «Основы менеджмента», М.: Дело, 1992
6. Кемпбелл Р. Макконел, Стэнли Л.Бpю - "Экономикс", 2 т.,    М.: Республика, 1992.
7. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
10. Герчикова Н.И. Менеджмент М.: ЮНИТИЛ. 1995. С. 376.

Приложение

      Вопросы, использованные  при проведении  анкетирования

Для начала расскажите, пожалуйста, немного о  себе

1. Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью?
1. Вполне удовлетворен.
2. Скорее удовлетворен, чем нет.
3. Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4. Скорее неудовлетворен.
5. Совершенно неудовлетворен.
2. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?
1. Вполне удовлетворен.
2. Скорее удовлетворен, чем нет.
3. Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4. Скорее неудовлетворен.

Совершенно неудовлетворен 

3. А как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у персонала вашего предприятия?
1. Большинство вполне уверено.
2. Большинство скорее уверено, чем нет.
3. Большинство затрудняется определить свою позицию.
4. Пожалуй, большинство не уверено.
5. Большинство совершенно не уверено в завтрашнем дне.
4. Как бы Вы оценили положение дел на вашем предприятии?
1. Положение дел на предприятии очень хорошее.
2. Скорее хорошее, чем нет.
3. Затрудняюсь оценить.
4. Скорее плохое, чем хорошее.
5. Определенно плохое.
5. Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции на вашем предприятии?
1. Конкурентоспособность продукции высокая.
2. Конкурентоспособность средняя.
3. Затрудняюсь оценить.
4. Скорее продукция неконкурентоспособна.
5. Определенно неконкурентоспособная.
6. Как бы Вы оценили отношение работников вашего предприятия к тем условиям, в которых они работают?
1. В целом отношение положительное. Большинство довольны существующими условиями.
2. Отношение скорее положительное, чем отрицательное.
3. Затрудняюсь сказать.
4. Отношение скорее отрицательное, чем положительное.
5. В целом отношение отрицательное. Большинство недовольны сложившимися условиями.
7. Удовлетворены ли Вы организацией труда на вашем предприятии?
1. Вполне удовлетворен.
2. Скорее удовлетворен, чем нет.
3. Не могу сказать, удовлетворен или нет.
4. Скорее неудовлетворен.
5. Совершенно неудовлетворен.

8. Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда  работников предприятия?
1. Вполне удовлетворен.
2. Скорее удовлетворяет, чем нет.
3. Затрудняюсь сказать.
4. Скорее не удовлетворяет.
5. Совершенно не удовлетворяет.
9. А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?
1. Да, устраивает
2. Скорее да, чем нет.
3. Не могу сказать.
4. Пожалуй, не устраивает.

Совершенно не устраивает

Считаете  ли Вы, что оплата труда разных категорий  работников предприятия справедлива  по отношению к их трудовому вкладу?