Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений. 

   9. Информационные и  поведенческие ограничения  процесса принятия  решений и их  характеристика.

   ИНФОРМАЦИОННЫЕ  ОГРАНИЧЕНИЯ. Информация –это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

   Если  информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность  скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

   ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ. Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

   Руководители настолько могут быть перегружены информацией и текущей работой, что будут неспособны воспринять открывающиеся возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет разражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Т.е. от способа обмена менеджера с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

   Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений. 

   10. Последствия принятия решений. Их взаимосвязь, взаимозависимость.

   НЕГАТИВНЫЕ  ПОСЛЕДСТВИЯ. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу более высококачественной продукции влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на более дешевый аналог и т.д.

   Подобные  негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. К примеру, нарушение законов или этических норм. В таких случаях это буде трактоваться как ограничения.

   Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных.

   Крупные решения имеют последствия для  организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, то она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом решение отражается не только на производственном отделе, но и на отделе сбыта и маркетинга. 

   11. Классификация методов  принятия решений  (метод ИО, метод  теории полезностей, метод анализа иерархий, метод принятия решений на основе теории нечетких множеств).

   1. Метод исследования операций - научный метод выработки количественно обоснованных рекомендаций по принятию решений. Важность количественного фактора в ИО и целенаправленность вырабатываемых рекомендаций позволяют определить ИО как теорию принятия оптимальных решений. ИО способствует превращению искусства принятия решений в научную и притом математическую дисциплину.

   Описание  всякой задачи ИО включает задание компонент решения, налагаемых на них ограничений и системы целей. Всякая система компонент решения, удовлетворяющих всем ограничениям, называется допустимым решением. Каждой из целей соответствует целевая функция, заданная на множестве допустимых решений, значения которой выражают меру осуществления цели. Сущность задачи ИО состоит в нахождении наиболее целесообразных, оптимальных решений. Поэтому задачи ИО обычно называются оптимизационными.

   Принятие  решений происходит на основе информации, поступающей к принимающему решение  субъекту. Поэтому задачи ИО естественно классифицировать по их теоретико-информационным свойствам. Если субъект в ходе принятия решения сохраняет своё информационное состояние, т. е. никакой информации не приобретает и не утрачивает, то принятие решения можно рассматривать как мгновенный акт. Соответствующие задачи ИО называется статическими. Напротив, если субъект в ходе принятия решения изменяет своё информационное состояние, получая или теряя информацию, то в такой динамической задаче обычно целесообразно принимать решение поэтапно ("многошаговые решения") или даже развёртывать принятие решения в непрерывный во времени процесс. Значительная часть теории динамических задач О. и входит в динамическое программирование.

   2. Методы теории полезности.

   Д. Сэдвиж разработал аксиоматическую  теорию, позволяющую одновременно измерять полезность и субъективную вероятность. Это нашло отображение в модели субъективной ожидаемой полезности (СОП), где вероятность уже определяется как степень уверенности в свершении того или иного события. Достоинством модели СОП является возможность задним числом так подобрать параметры модели СОП, что она объясняет любой сделанный выбор.

   СОП рассматривается и в работе Х. Райфа "Анализ решений: введение в  проблему выбора в условиях неопределённости". Автором обоснован метод деревьев решений, суть которого состоит в разбиении задачи на ряд подзадач, а те, в свою очередь, на другие подзадачи, и так далее. В результате основная задача представляется в виде дерева решений (ДР). В части вершин ДР выбор осуществляется непосредственно ЛПР, в другой части - на основе субъективной вероятности свершения событий. ДР завершается исходами, каждому из которых приписывается определенная полезность. Вероятность каждого исхода подсчитывается как произведение субъективных вероятностей на пути, идущем от вершины ДР. Путем "сворачивания" ДР от конца к началу выбирается исход с наибольшей субъективной ожидаемой полезностью. Метод деревьев решений позволяет ЛПР, определить оптимальную последовательность действий (стратегию) с учетом личных оценок и предпочтений. Выбранная стратегия будет "лучшей" на данный момент из тех многих, которые имеются в распоряжении. "Лучшей", в смысле сравнения с множеством стратегий, которые стоило бы рассмотреть, стратегия будет в том случае, если она будет наиболее эффективной и рациональной в данной ситуации.

   В основу многокритериальной теории полезности (МТП) положен научный труд Р. Кинни  и Х. Райфа "Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения". Учеными делается предположение, что варианты решений имеют оценки по многим критериям. В качестве дополнительных к общим аксиомам выступают аксиомы (условия) независимости, на основании которых доказываются теоремы о виде функции полезности. Авторы доказали, что при выполнении условия строгой условной независимости по полезности, функция полезности имеет либо аддитивный, либо мультипликативный вид, причем

   где: - весовые коэффициенты критериев (0 ≤ К < 1);

    - функции полезности по i-му критерию;

   U - общая функция полезности.

   МТП, как и предыдущие методы, строится аксиоматическим способом. В качестве достоинства МТП отмечается детальная проработанность процедур выявления предпочтений ЛПР.

   3. Метод анализа иерархий (МАИ). Часто используемый в последнее время метод принятия решений - МАИ, опирающийся на многокритериальное описание проблемы, был предложен и детально описан Саати Т. в своей работе "Принятие решений: метод анализа иерархий". В методе используется дерево критериев, в котором общие критерии разделяются на критерии частного характера. Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности. Альтернативы также сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения каждой из них. Средством определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив является попарное сравнение. Результат сравнения оценивается по бальной шкале. На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев.

   Не  смотря на то, что МАИ не имеет  строгого научного обоснования и  больше примыкает к эвристическим методам, этот метод нашел широкое практическое применение из-за своей простоты и наглядности. В ходе детального исследования МАИ были выявлены следующие существенные недостатки, такие как:

   Рассогласование оценок, связанное с трудностями оценки отношений сложных элементов - 1-й вид рассогласования. Рассогласование 2-го вида, связанное с предложенной дискретной шкалой для оценки элементов. Резкое увеличение количества оценок с увеличением набора элементов. Не рекомендуется набор элементов больше 9. Пересчет отношений значимости элементов в их важность осуществляется приближенным методом.

   4. Метод принятия  решений на основе  теории нечетких множеств.

   Методики, построенные на положениях теории размытых множеств, дают возможность использовать приближенные, но в то же время обладающие достаточной степенью эффективности, способы описания плохо определенных систем, для анализа которых невозможно применение стандартных количественны математических методов. При этом все теоретические обоснования данного подхода достаточно точны и не являются сами по себе источником неопределенности

   Использование методик управления с использованием положений этой теории, а также  построение систем управления, сочетающих в себе преимущества количественных методов и методов анализа систем, построенных на теории нечетких множеств, является перспективным направлением для исследований.

   Процесс принятия управленческого решения будет состоять из трех этапов:

   1. преобразование реальных производственных параметров в лингвистическую форму («размывание» или «фазификация» значений);

   2. обработка лингвистических значений по методикам теории нечетких множеств;

   3. преобразование лингвистических значений в реальные значения («дефазификация» значений).

   Для того чтобы выбрать наиболее подходящие для организации систем оперативного управления решения, были сформулированы требования к такой системе:

   · Реализация полного цикла обработки нечеткой информации

   · Возможность управления в режиме реального времени, или максимально оперативном режиме, в котором время подготовки решения не превышает одни сутки.

   · Интеграция с корпоративными системами управления производством, как на уровне интерфейса между модулями, так и на уровне поддержки корпоративных баз данных. 

   12. Автоматизированные  системы принятия, планирования, синтеза решений и их классификация.

   Для принятия, планирования и синтеза  экономических решений среднего уровня активно разрабатываются  интеллектуальные компьютерные системы, способные синтезировать решения более эффективно, чем человек. В настоящее время такие системы развиваются не в направлении подключения дополнительных программных модулей и создания требуемых баз данных, а в радикальном перераспределении вычислительных работ и концентрации пользовательских, поисковых задач синтеза решений в экспертных системах, которые могут рассматриваться как особые комплексные подсистемы со своими информационной базой и программным обеспечением общего и специального назначения.