Шпаргалка по "Методы принятия управленческих решений"

1. Понятия рещения и управленческоо решения

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов  и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное  осознание целей и средств  действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о  цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания  состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением  взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение,

когда нет строгого способа  однозначно выбрать между конкурирую-щими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

2. Классификация управленчеких решений

По характеру  процесса принятия решения выделяют:

-интуитивные решения-решения,  основанные на суждениях, —  выбор, обусловленный знаниями  или накопленным опытом.- §рациональные решения. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.По количеству альтернатив : §стандартные решения — однозначный набор альтернатив §многоальтернативные решения. §инновационные решения — выбор при отсутствии очевидных альтернатив.По частоте принятия решений: §единовременные решения (решение о создании или ликвидации предприятия; §циклические решения;  §частые решения. По времени наступления последствий для объекта управления : §стратегические решения §перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;§текущие решения — решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. . §стабилизационные решения — решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют: -запрограммированные решения—результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения§незапрограммированные решения — принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. §компромиссы — это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации По составу и сложности реализации решения выделяют: § простые решения — решения, реализуемые при выполнении одного действия;   §процессные решения — решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий §размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.По обязательности исполнения: директинвные;рамочные; направляющие

3. Функции управленческого решения

Направляющая – устанавливает  цели и задачи функционирования и  развития объекта управления;

Обеспечивающая – указывает  пути и способы наиболее эффективного (оптимального, компромиссного) использования  складывающихся возможностей, наличных и потенциальных ресурсов развития социальной системы (организации, района, города, региона, отрасли и т.д.);

Организационная – определяет расстановку сил и средств, распределение полномочий и ресурсов, структурные и кадровые изменения; формы ответственности и контроля;

Координирующая – регламентирует последовательность и порядок деятельности объекта управления или реализации решения, виды и формы взаимодействия исполнителей;

Стимулирующая (мотивационная) – устанавливает меры материального  и морального поощрения руководителей  и специалистов (исполнителей).

4. Принципы разработки  УР

Эффективное управленческое решение должно быть: 
 
- простым и логичным; 
- приемлемым для большинства членов организации; 
- экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата); 
- своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывшиеся возможности); 
- ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свовобы тактического маневра); 
- устраняющим причины, а не следствия проблемы.

.

.

6.Подходы к принятию управленческих решений

Системный подход. При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупностьвзаимосвязанных элементов

Комплексный подход. При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

Интеграционный  подход. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

а) между отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента; б) между стадиямижизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход.Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества,

5.Интуитивные упр решения, решения, основанные на суждениях, рациональные решения.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

§ интуитивные решения — выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «про¬тив» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

§ решения, основанные на суждениях, — выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.;

§ рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

3) экономия ресурсов в  производстве за счет фактора  масштаба производства, научно-технического  прогресса, применения системы  менеджмента.

Функциональный  подход. Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что по-требность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. При альтернативном предметном подходе совершенствуется существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить структуру объекта, принципы его работыи т.д.

Динамический подход.При применении динамического подхода объект управления рассматривается в диа-лектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализза 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный подход – подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

7. Понятие системного подхода, его содержание.

Системный подход – это  направление методологии специально научного познанияи социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.  Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности,  структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):

1) процесс принятия решений  должен начинаться с выявления  и четкого формули-

рования конкретных целей;

2) необходимо рассматривать  всю проблему как целое, как  единую систему и вы-

являть все последствия  и взаимосвязи каждого частного решения;

3) необходимы выявление  и анализ возможных альтернативных  путей достижения

цели;

4) цели отдельных подсистем  не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

3)Разработка оценочной  системы

В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет  адекватная оценка ситуации, различных  ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к  успеху.Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитиеСоответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4) Анализ ситуации

Основной задачей анализа  ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

5) Диагностика ситуации

При анализе ситуации важно  выделить ключевые проблемы, на которые  необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики  ситуации.

-разработка прогноза

5) восхождение от абстрактного к конкретному;

6) единство анализа и  синтеза, логического и исторического; 

7) выявление в объекте  разнокачественных связей и их  взаимодействия;

8) рассмотрение системы  с позиции «черного ящика»  и др.

Системный подход – главный  принцип построения, функционирования и развития любых систем (объектов).

Применяя системный подход можно строить дерево показателей  эффективности товара. Дерево показателей  эффективности каждого вида товара имеет свои особенности, и его  построение представляет огромную трудность.

Вместе с тем построение дерева показателей позволит значительно  повысить качество системы менеджмента.

8. Этапы разработки и принятия управленческих решений

1)Подготовка к разработке  управленческого решения.

  •   получение информации  о ситуации;

•        определение  целей;

•         разработка оценочной системы;

•         анализ ситуации;

•         диагностика ситуации;

•         разработка прогноза развития ситуации.

2) Разработка управленческого  решения.

В состав второго блока  этапов разработки управленческого  решения входят:

•         генерирование альтернативных вариантов  решений;

•         отбор основных вариантов управленческих воздействий;

•         разработка сценариев развития ситуации;

•          экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий.

коллективная экспертная оценка;

3) Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения  включены:

•         

•          принятие решения ЛПР;

•          разработка плана действий;

•          контроль реализации плана;

•          анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

9. Подготовка к разработке управленческих решений.

1)Получение информации  о ситуации

Получаемая информация о  ситуации принятия решения должна быть    достоверной    и    достаточно    полной.    Недостоверная    либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных  и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают  и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого  решения.

2)Определение целей

Большое значение имеет определение  целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно  осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения

10. Разработка управленческих решений

Генерирование альтернативных вариантов  решений.Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

Отбор основных вариантов управленческих воздействий.После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения. Разработка сценариев развития ситуацииСценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев —

дать ЛПР ключ к пониманию  ситуации и наиболее вероятного ее развития.Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. Коллективная экспертная оценкаПри принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

12. Целеполагание  как основа разработки УР

Выбор целевой ориентации предприятия является весьма актуальной задачей, особенно в современной  хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом. 
Постоянные изменения на рынке вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса. В связи с этим выделяются различные типы управленческого процесса, хотя строгого их соблюдения на практике может и не быть.

11.  Принятие решения, реализация, анализ результата

Принятие решения  ЛПР

Наряду с результатами экспертизы при принятии решения  ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая  может быть доступна лишь ему как  руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной  степени риска, отдавать предпочтениетем или иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Разработка плана  действий

Решение принято. Однако не менее  важная задача — добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных    сроков    и,    пожалуй,    самого    главного   —   ресурсов, обеспечивающих осуществление  действий, исполнителей, которым предстоит  эти действия осуществить, зависит  очень многое.

Контроль реализации плана

Обеспечение эффективной  деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии,

использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного  числа мероприятий в областимаркетинга, производства, поставок и т. д.

Непрерывно действующий  либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий,мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты  тщательному анализу с целью  оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

•          слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

•          дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

•          дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей

13. Миссия и цели организации

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение  миссии организации преследует решение  следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;-определить основные принципы конкурентной борьбы;-выработать общую базу для разработки целей организации;-выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.2Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.3Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
15. Требования к целям
1. Конкретная. Цель должна быть четкой, конкретной. Если в цели есть слова «больше», «раньше» и т.д., обязательно указать, на сколько (рублей, минут, процентов и т.д.).
2. Измеримая. Результат достижения цели должен быть измеримым. «Стать счастливой» - трудно измеримый результат (и не конкретный тоже). А вот «выйти замуж» - вполне измеримый; достаточно одного взгляда в паспорт.
3. Достижимая. Вы должны быть способны достичь этой цели, хотя бы в потенциале. Должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для ее достижения, либо быть способными эти ресурсы обрести.
4. Реалистичная. Необходимо реально оценивать свои ресурсы по достижению цели. Это не означает, что цель не должна быть амбициозной, как раз наоборот. Если цель не является реалистичной, разбейте ее на несколько реалистичных целей. Также должна согласовываться с другими целями, не противоречить им. Ставя цель раньше вставать, нам придется и раньше ложиться для того, чтобы высыпаться, либо искать другие способы обеспечения полного своего восстановления.
5. Определенная по времени. Должны быть четко поставлены сроки достижения цели. Без сроков конкретной цели нет

4 Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.5Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Можно выделить шесть  типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. 3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер.4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п. 6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. 

14. Дерево целей

АЛГОРИТМ МЕТОДА 
Дерево целей собственно может быть направлено на достижение эффективности информационного обеспечения процессов управления, т.е. процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений. 
Алгоритм построения «дерева целей» следующий: 
1. Определение генеральной (общей) цели; 
2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня); 
3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня; 
4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие  
(подцели 3-го уровня);  
Элементы формулировки целей:  
•содержание цели (что должно быть достигнуто?); 
•масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?); 
•срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута 
цель?). 

Виды целей:  
•гибкие •достижимые •конкретные •приемлемые •совместные •измеримые 
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ 
Построение дерева целей идет «сверху вниз», то есть от общих целей к частным, путем их декомпозиции и

редукции.

Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей  первого уровня.  
В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д.  
Один из основных принципов построения дерева целей – полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели. 

Удовлетворение потребности  населения в качественной пище с  высокой скоростью обслуживания.  
1. Увеличение доли рынка на 3-5 % ежегодно  
1.1 Маркетинговые исследования    1.2.Разработка концепции рекламы     1.3 Привлечение новых клиентов    1.4 Расширение сети ресторанов. Ежегодно ввод в эксплуатацию нового ресторана  
2. Максимизация прибыли  
2.1. Ввод нового оборудования и технологий 2.2 Снижение себестоимости на 5 % ежеквартально

16.Модели процесса принятия ур

1)Дескриптивные  модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. 
Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления. 
Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

2) Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения. 
Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой — насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. Дедуктивные модели - при разработке которых исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. 

Здесь путь создания модели — от абстрактного представления  управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

3) Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. 
Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели  решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. 
К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

4) Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия. 
18. Использование мат ожидания и стандартного отклонения для оценки риска.

При анализе экономического риска рассматривают его качественную, количественную и правовую стороны. Для численного выражения риска  используется определенный математический аппарат.

Случайной переменной мы называем переменную, которая под воздействием случайных факторов может с определенными  вероятностями принимать те или  иные значения из некоторого множества  чисел.

Под вероятностью некоторого события (например, события, состоящего в том, что случайная переменная приняла определенное значение) обычно понимается доля числа исходов, благоприятствующих данному событию в общем числе  возможных равновероятных исходов. Случайные величины обозначают буквами: X, Y, ξ ,R, Ri , х ~ и т.д.

Для оценки величины риска(степени риска) остановимся на следующих критериях.

1. Математическое ожидание (среднее значение) случайной величины.

Математическое ожидание дискретной случайной величины Х  находится по формуле

М(Х) = p x ,где xi – значения случайной величины; pi – вероятности, с которыми эти значения принимаются.

Математическое ожидание непрерывной случайной величины Х находится по формуле

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

5) Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения. 
6) В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации..

1)модель абсол эффективности(макс эффект)2)модель ограниченной рациональности(не всегда выбирается самое эффективное решение в связи с ограничением жизненного опыта профессией и тд)3)полит модель(решение прн-ся исходя не из интересов оргии а из полит интересов заинтресованных групп лиц)

 где f(x) – плотность распределения  значений случайной величины.

2. Дисперсия (вариация) и среднеквадратическое отклонение случайной величины.

Дисперсия – это степень  рассеянности (разброса) значений случайной  величины вокруг своего среднего значения. Дисперсия и среднеквадратическое отклонение случайной величины находятся, соответственно, по формулам:

17. Правила  принятия УР

1)Максимакс дохода(Лапласа). Предп что если нет осн-ий считать, что вероятность того или иного спроса имеют неравномерное распределение, то они принимаются одинаковыми.

2)Максимин – максимизация  мин дохода. Предп выбор такого альтернативаного вар-та, при кот макс доход достигается при мин убытках

3)Минимакс-минимизация максимално возможных потерь(критерий Севиджа); прим-ся для выбора наилучшего ре-я, кот характеризуется макс возможной прибылью при мин возможных затратах

Строится платежная матрица, в кот столбцы – взможные исходы, а строки - -возможный спрос. Каждая ячейка содержит фин рез-т при выбранном альтернативном варианте решения и вероятного спроса.

19.Использование шкалы полезности

Основная трудность принятия решений в условиях неопределенности сводится к невозможности расчета  достоверного прогноза или оценки вероятности  наступления конкретных событий  во внешней среде.

В теории принятия решений  важное место занимают положения  теории полезности. Следует отметить определенную условность в названии теории, не имеющей ничего общего с  бытовым значением термина «полезность». Упомянутый однажды, он закрепился в  издаваемой литературе, хотя не признается специалистами удачным.

Основополагающим в теории полезности является линия поведения  руководителя, его субъективная оценка вероятности наступления события  и его полезности. Полезность в  данной теории используется для замены количественного выражения ожидаемого результата той или иной стратегии, поскольку его нельзя предугадать. Термин полезность воспринимается как  важность конечного варианта решений, которую можно оценить формально, например, как оценку приоритетов  альтернатив решений.

Потери или выигрыш  могут оцениваться как количественно (например, через затраты разного  вида ресурсов), так и качественно (утрата авторитета, престижа, имиджа фирмы, потери времени,

ухудшение социально-психологического климата в коллективе и др.).

Полезность выступает  в качестве приведенного показателя, обобщенно выражающего потери или  выигрыш, когда все ценности приведены  к одной шкале. Для определенного  события она будет соответствовать  какой-то точке на этой шкале. Полезность измеряется в произвольных единицах, называемых единицами полезности.

Итак, теория полезности строится на предположении, что некоторое  число V(P), выражает полезность события, которое может произойти. Если, например, событие Р,, может принести прибыль фирме в размере 200 тыс. руб., а событие Рг - 100 тыс. руб., то VP1 > VP2.

В развитие данной теории предлагается специалистами при выборе решений  исходить из максимума ожидаемой  полезности, используя для расчета  формулу:

Полезность = (вероятность  успеха * оценка удачи) - (вероятность  неудачи * потери от неудачи).

20.Использование экспертных оценок

Примен-ся к неформализованным проблемам а в некот случаях явл. Единственным способом их решеия. Типовые проблемы, реш-е указ-ми методами:

1)сост-е перчня возможных событий в разл областях деятельности компании за опред период времени

2)опред-е целей и задач с их последующим ранжированием по ст.значимости

3)опред-е альтернативных вар-в реш-я задачи с оценкой их предпочтительности

4)альтерн-е распр-е ресурсов с определением их предпочтения

21. Подходы к  проверке эффективности УР

Известны два подхода  к оценке эффективности УР: 
 
– качественный подход учитывает качественные и объемные показатели производства продукции, товарооборота и т. д. Также в состав качественных показателей можно включить: 
а) своевременность представления проекта решения; 
б) степень научной обоснованности решений; 
в) многовариантность расчетов; 
г) применение технических средств; 
д) ориентация на изучение современного опыта; 
е) расходы, связанные с разработкой проекта решения; 
ж) численность занятых в разработке решений; 
з) стоимость и сроки реализации проекта; 
и) количество соисполнителей на этапе разработки решений; 
к) использование внешних консультантов; 
л) степень риска. 
– количественный подход к оценке эффективности решений затруднен в связи с особенностями управленческого труда: 
а) творческий характер, 
б) трудность учета фактических затрат

в) трудность учета социально-психологических  результатов, г) отсутствие текущего контроля,

д) опосредованность результатов, 
е) временной фактор, 
ж) отсутствие количественных характеристик.

22. Пример оценок  экономической эффективности УР 
Компания «Горячий хлеб» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал УР по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала себестоимость продукции уменьшилась на 1%, цена изделий уменьшилась на 0,5%, но общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж. Общие данные приведены в таблице:

Требуется оценить экономическую  эффективность УР. Рассчитаем экономическую  эффективность УР двумя методами: сопоставления конечных результатов  и по конечным результатам. По методу сопоставления конечных результатов: 
Ээ = 100%.× 0,518 / 2,074) -(0,668 / 2,054  
В результате Ээ = 7,6% — это совсем неплохо!  
По методу конечных результатов (К = 30%):¸20  
Э 100%.× 0,25 ×э = (0,668 / 2,054)  
В результате Ээ = 8,1%. По сравнению с предыдущим результатом немного больше. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.

23.Методы разработки управленческих решений

1. Метод мозговой атаки

-метод 365.(группа 6 чел.  Разъясняется прлблемная ситуация и обрисовывается  проблема;раздают чистую бумагу, на кот за 5 мин они должны придумать и описать 3 вариант а реш-я проблемы; по истеч времени участники группы по час стрелке передают листок бумаги с решением соседу;процедра повторяется; либо на их основе придумывают новые, либо развивают уже имеющиеся; ппо исеч времени листок передается соседу по час стрелке, процедуру повторяеют до тех пор, пока каждый уч-к группы не получит свой исходный листок)

-метод кол-го блокнота(сотрудники кол-ва или работники группы собираются и детально знакомятся с проблемной сит-ей; происходит обсуждение, уточнение дталей и целейорг-ии и все выскащанные альтерн варианты заносятся в блокнто; затем в теч опред времени сотрудники(или уч-ки группы) помимо осн-ой работы самостоятельно разраб-т способ реш-я пробл сит-ии, записывая их в кол блокнто; они также имеют возм-ть знакомиться с другими идеями из блокнтоа, доп-ть, развивать, но при этом и допускается критика. По истеч времени члены группы вновь собираются для доработки и обсуждения всех получ-х альтерн вариантов)

-метод списков ассоциаций(сост-ся списки ассоциаций с элементами упр-ой проблемы, т.е. сначала упр проблема делится на отедальные сост-ие, затем за опред период времени члены команды изучают оба списка, записывая все возникшие идеи относительно решения упр-ой проблемы.Затем наиб перспект-е отбираются и дорабатываются

2)Метод морфологического  анализа 

Данный метод состоит  в предвар анализе упр-ой проблемы или упр-ой задачи, целью кот явл-ся выявление осн-х сост-их элементов, т.е. тех факторов, от кот. зависит рез-т. Затем по каждому элементу отдельно независимо разраб-ся альтернативные варианты решения. На след этапе сост-ся многомерная матрица, где осями явл-ся сост-е элементты проблемы, на каждой из которых отр-ся альтерна-е вар-ты реш-я. Таким образом, на пересеч этих осей мы получаем целую россыпь альтернативных вариантов решения всей упр-ой сит-ии.

25) Принципы прогнозирования

Принципы системности требуют взаимоувязанности и соподчиненности прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.

Принцип непрерывности требует корректировки прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне. Корректировка прогнозов должна носить дискретный характер, причем оптимальные сроки обновления прогнозов могут быть выявлены только по результатам практического использования (ориентировочно два раза в пятилетку), т.е. результаты реализации прогнозов, уточнение потребностей, изменение тенденций развития объекта или прогнозного фона должны периодически поступать к разработчику прогноза.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. Реализация принципа адекватности предполагает учет вероятностного характера реальных процессов господствующих тенденций и оценку вероятности реализации выявленной тенденции.

26) Методы прогнозирования

Сущность  нормативного метода. Одной из функций стратегического менеджмента является разработка нормативов конкурентоспособности перспективных моделей товаров, которые будут выпускаться в будущем. Для разработки этих нормативов проводятся глубокие маркетинговые исследования рынков, на которых могут быть представлены товары фирмы, строится дерево показателей конкурентоспособности товаров фирм-конкурентов, прогнозируются показатели качества и ресурсоемкости товаров, условий их применения.

Нормативный метод прогнозирования  основывается на: а) установлении зависимостей между экономическими и организационно-техническими показателями (факторами); б) установлении ориентира (норматива) будущего развития объекта.

Сущность  экспериментального метода. Этот метод прогнозирования применяется для решения частных задач в массовом производстве на стадиях НИОКР и организационно-технологической подготовки производства. На экспериментальных установках, испытательных полигонах, опытно-промышленных партиях товаров, которые потом будут выпускаться в больших количествах, устанавливаются различные нормативы качества и элементов затрат. Например, нормативы полезного расхода конкретных материалов и других ресурсов на освоение, производство,

техническое обслуживание или  ремонты товара, нормативы потерь, нормативы показателей качества, организации процессов и т. д.

Сущность  индексного метода. Этот метод прогнозирования основан на приведении значений показателей объекта в настоящем к будущему моменту при помощи индексов, характеризующих изменение в будущем каких-либо условий по сравнению с настоящими условиями. Математически индексный метод прогнозирования выражается в следующей форме:ПБ = ПН ·J1 ... Jn где ПБ — показатель на прогнозируемый период;ПН — показатель на текущий момент;

J1, J2 ... Jn — индексы изменения экономических, организационно-технических и других условий применения объекта (протекания процесса) в прогнозируемом периоде по сравнению с текущим моментом.

27)Метод сценариев позволяет совместить исследование чувствительности результирующего показателя с анализом вероятностных оценок его отклонений. В общем случае процедура использования данного метода в процессе анализа инвестиционных рисков включает выполнение следующих шагов.

1. Определяют несколько  вариантов изменений ключевых  исходных показателей (например, пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический).2. Каждому варианту изменений приписывают его вероятностную оценку.3. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия NPV (либо IRR, РI), а также оценки его отклонений от среднего значения.4. Проводится анализ вероятностных распределений полученных результатов.

Проект с наименьшими  стандартным отклонением (s) и коэффициентом  вариации (СV) считается менее рисковым.В целом метод позволяет получать достаточно наглядную картину для различных вариантов реализации проектов, а также предоставляет информацию о чувствительности и возможных отклонениях, а применение программных средств типа Excel позволяет значительно повысить эффективность подобного анализа путем практически неограниченного увеличения числа сценариев и введения дополнительных переменных.

28) Дерево  решений 

Состоит из след структурных элементов:

Квадрат – квадратные узлы, кот предполагают принятие упр решения;

Круг  -кргулые узлы отобр исходы или рез-ты того или иного алтерн варианта

Стрелка – ветви, отраж-е альтерн варианты и исходы решения

29) Морфологический  анализ

Данный метод состоит  в предвар анализе упр-ой проблемы или упр-ой задачи, целью кот явл-ся выявление осн-х сост-их элементов, т.е. тех факторов, от кот. зависит рез-т. Затем по каждому элементу отдельно независимо разраб-ся альтернативные варианты решения. На след этапе сост-ся многомерная матрица, где осями явл-ся сост-е элементты проблемы, на каждой из которых отр-ся альтерна-е вар-ты реш-я. Таким образом, на пересеч этих осей мы получаем целую россыпь альтернативных вариантов решения всей упр-ой сит-ии.

Данный метод, разработанный  в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска различных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух-

или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1) определение характеристик  объекта или задач;2)     определение разновидностей реализации этих задач;

3)     формирование морфологической модели в виде матрицы, где 
по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;4)     получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;5)     анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.

30. SWOT-анализ

Вряд ли можно назвать  другой метод анализа состояния  организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и  простоте применения. Аббревиатура метода образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats (Сила (S) – Слабости (W) – Возможности (O) – Угрозы(T)).

Под силой организации  понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных  ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное –  это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой  отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это  – пассивы.

Некоторые сильные стороны  организации более важны, чем  другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации  заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг  и нового сервиса; в понимании  нужд потребителей и организации  эффективной 

сбытовой системы.

Возможности организации  заключаются в предоставляемых  внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании  сильных сторон организации и  укреплении слабых сторон. Следует  заметить, что возможности, которые  организация не может реализовать, – это иллюзии.

Угрозы проявляются

● в наличии более дешевых  технологий конкурентов; ● во внедрении  конкурентами производства и реализации лучших продуктов; ● в угрозах  со стороны иностранных организаций; ● в новых правилах, наносящих  ущерб организации больше, чем  другим; ● в повышении процентных ставок, в возможном поглощении; ● в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных  валют; ● в политических переменах  в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и  проблемами организации, с одной  стороны, а с другой – между  ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

В процессе проведения анализа  эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают  параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней среды, и наоборот.

31. Влияние внешних  факторов на разработку УР

Факторы внешней среды  организации подразделяют на:- факторы  косвенного действия;- факторы прямого  действия.

Среду косвенного действия образуют:

1) Природно-климатическая (N 2) Политическая и правовая (P 3) Экономическая (E 4) Социально-демографическая и культурная (S 5) Научно-техническая (T

Среду прямого действия образуют следующие факторы:- поставщики; - потребители ;- партнеры (потенциальные участники в реализации совместных проектов: оптовые потребители, поставщики, финансово-кредитные учреждения, органы

власти и управления); - клиенты; - органы власти и реализуемые  ими нормативно-правовые акты;

- конкуренты; - общественные  организации и СМИ (в ряде  случаев).

Изучение факторов прямого  действия (ФДП) следует начинать с  анализа 

потребителей, поскольку, если, например, покупатели отвергают продукция 

данной организации, то остальные  составляющие ФДП не имеют смысла.

32. PEST-анализ

Ближнее окружение оказывает  непосредственное воздействие на системы, а дальнее – опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или  макроокружение) – часть внешней  среды, но часть универсальная: общая  для всех организаций. Однако реакция  каждой конкретной организации на воздействие  макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации  и ту конкретную ситуацию, в которой  она находится.

Макроокружение как система  включает следующие подсистемы: политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и  т. д.

Чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура PEST образована посредством соединения начальных  букв от слов полного наименования: Policy – Economy – Society – Technology (Политика (Р) – Экономика (Е) – Социум (S) – Технология (Т)).

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности  организации и проявляется не только в изменении положения  государства в международном  сообществе, но и в отношениях организации  со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия  внешней среды на организацию  проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центробанка и 

прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней  среды в значительной степени  связаны с изменением базовых  социокультурных параметров населения, образом его жизни и среды  обитания, а также с демографической  ситуацией в стране и в конкретном регионе в частности. В отношении  воздействия технологических изменений  на организацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить конкурентов  за счет своевременного использования  результатов научно-исследовательских  опытно-конструкторских работ (НИОКР).

24. Методы применяемые на этапе оценки альтернативных вариантов

1. Метод многокритериальной  оценки альтернатив. Представляет  из себя методику, по кот каждая компания применительно к каждой проблемной ситуации разрабатывает систему критериев, по кот и ооцениваются  альтернативные варианты

  Критерии выбираемые  для оценки алттернатив долджны обладать след свойствами: полнота( вся совокупность критериев должна обсп-ть полноту и адекватную оценку объекта экспертизы); действенность(операционность т.е. должны учит-ть инф-ию, её доступность и для эксперта, и для лица, принимающего решение);разложимость(эксперту или ЛПР удобнее рабоать с ограниченным кол-ом показтелей (не б.7), т.к. излишняя информация ведет к выбору не самого эф-го решения);гнеизбыточность(исключение дублирующих критериев)

2. Метод экспертной оценки

Примен-ся к неформализованным проблемам а в некот случаях явл. Единственным способом их решеия. Типовые проблемы, реш-е указ-ми методами:

1)сост-е перчня возможных событий в разл областях деятельности компании за опред период времени

2)опред-е целей и задач с их последующим ранжированием по ст.значимости

3)опред-е альтернативных вар-в реш-я задачи с оценкой их предпочтительности

4)альтерн-е распр-е ресурсов с определением их предпочтения

3. Методы, прим на этапе  выбора, реализации и оценки рез-та:

- метод цепных подстановок  предст собой последующую замену плановых значений тех или иных переменных в модели при усл постоянства всех других фактогров. ИСп-ся в случаях когда проблему можно выразить с пом мат модели.

4. Метод причинно-следственного  анализа. Рук-ль сталкиваясь с проблемами как следтсвием определнны причн их вызвавших

При обнаружении послдствий рук-ль должен выбрать одно из трех направлений действий:

1) устр-ть последствия; 2)выбрать время и устр-ть последствия;3)приспособиться к новой ситуации

Если рук-ль принимает решение формализовать проблему, то ему необходимо устранить причны проблемы:

1)если причина понятна,  то необх выбрать действие её устраняющее

2)если причина непонятна,  то необх проанализировать проблемц с цельб выявления причины

3)если причина вроде  понятна, то необх использовать вариант проб и ошибок

5. Метод функционально-стоимостной анализ

Предполагает аудит и  поэтапный анализ каждого шага, управляемого решения с целью выявления резервов повышения эф-ти системы упр-я