Шпаргалка по "Менеджменту"

22. Сутність організаційної  структури та принципи її побудови.

Основными принципами построения организационных структур являются:

. o охоплення всієї управлінської діяльності;

o здатність реагувати  на мінливі ситуації;

o мінімальне число рівнів  і ланок;

o мінімальні витрати часу  на прийняття рішень і їх  проходження від вищого керівника  до безпосереднього виконавця;

o поєднання централізації  і децентралізації функцій управління;

o дотримання оптимальної  чисельності, керованості, часу  і обслуговування;

o співвідношення чисельності  керівних працівників, спеціалістів  і технічних виконавців;

o рівномірність навантажень  на кожну ланку і рівень  управління;

Економічність апарату управління. Обов'язково слід враховувати, що на організаційну  структуру впливають цілі, принципи, методи і функції управління

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23. Види організаційних  структур управління: лінійна, функціональна  і лінійно-функціональна.

Лінійна структура Управління - ції найпростіша структура Управління. Вона характерізується тім, Що на чолі шкірного структурного підрозділу знаходится Керівник-єдіноначальнік, наділеній  усіма Повноваження и здійснює одноосібне Керівництво всіма співробітнікамі  и зосереджуються у своїх руках  ВСІ функції менеджменту (планування, організації, мотівації и контролю).

Підлеглі виконують розпорядження  Тільки одного керівника, а віщестоящій  Керівник НЕ має права віддаваті  розпорядження віконавцям, минаючи  їх безпосередню начальника.

Переваги лінійної структури  Управління:

1. Єдність и чіткість  розпорядніцтва.

2. Простота Управління (один  канал зв'язку).

3. Чітко віражах Відповідальність.

4. Оператівність у прійнятті  рішень.

Недолікі лінійної структури  Управління:

1. Вісокі вимоги до керівника,  Який зобов'язаний маті обширні  підготовку по Всіх функцій  менеджменту и Всім сторонам  діяльності організації.

2. Перевантаження інформацією  та множінність контактів з  підлеглімі, віщестоящімі и суміжнімі  структурами.

Функціональна структура  управління. Суть цієї структури управління полягає в тому, що управлінські рішення лінійного керівника  конкретизують і доводять до виконавців функціональні керівники.

Через них менеджери вищих  рівнів керують лінійними менеджерами  нижчих рівнів.

Функціональна структура  стимулює ділову та професійну спеціалізацію, дозволяє виробляти високоякісні управлінські рішення спеціальних питань.

Недоліки функціональної структури управління:

1. Низька координація дій  функціональних фахівців.

2. Боротьба за пріоритетність  своїх функцій, що сприяє дезорганізації  управління.

Лінійно-функціональна структура  управління

Линейно-функциональная структура  управління формується шляхом об'єднання  лінійного та функціонального управління. Особливістю цієї структури є  наявність при лінійному менеджерові  групи функціональних фахівців, об'єднаних  у відділи, служби, бюро (в залежності від рівня управління). Керівник функціонального підрозділу має право в межах своїх повноважень приймати управлінські рішення і віддавати розпорядження. У лінійних керівників лінійні повноваження залишаються, а функціональні делегуються функціональним фахівцям. Лінійно-функціональну структуру управління в сучасних умовах домінує в управлінні всіма видами організацій від приватних фірм до державних організацій.

24. Види організаційних структур управління: дивізіональна, матрична і проектна.

Рекомендується для великих  підприємств з широкою номенклатурою  товарів і послуг, що характеризують швидко мінливої ​​технікою і технологією, а також для міжнародних організацій. Назва структури походить від  латинського слова - divisio - поділ. За основу побудови береться якийсь кінцевий результат: продукт, споживач або ринок. У відповідності з цим назви  формується - продуктова дивізіональна  організаційна структура управління, територіальна або споживча.

Дивізіональної структуру  управління іноді називають «скоординованої  децентралізацією». Вищий рівень в  організації відповідає за планування і розподіл основних ресурсів і приймає  стратегічні рішення. Структурні підрозділи отримують певну самостійність  і право розпоряджатися виділеними і належними їм коштами не строго по інструкції, а у відповідності  з ринковими умовами і можливостями. У результаті різко зростає місцева  ініціатива. Завдання - отримання прибутку. Дивізіональна структура дозволяє швидше і результативніше відповідати  на зміни зовнішнього середовища.

Недоліки: значно ускладнюється  процес контролю за дією незалежних структур. Негативні результати роботи можуть проявитися лише з часом, коли приймати рішення верхнім рівнем управління буде вже пізно.

Дивізіональної структуру  іноді називають «підприємством в підприємстві»

Проектна і матрична структури  управління Ці структури характеризуються більш швидким пристосуванням до змін зовнішнього середовища і тому їх називають іноді адаптивними  організаційними структурами, на відміну  від розглянутих раніше бюрократичних  або механістичних організаційних структур.

Проектна організаційна  структура управління найчастіше створюється  для вирішення конкретних завдань: впровадження у виробництво нової  технології, нового продукту або розробки нового обладнання. Для цього в  одну команду збирають самих кваліфікованих співробітників і ставиться завдання здійснення проекту у встановлені  терміни. Коли проект завершено, команда  розпускається, а співробітники  переходять в нові проекти, повертаються до колишньої роботи або звільняються. Основна перевага проектне структури  полягає в тому, що вона концентрує всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Керівник звичайного відділу  приділяє увагу декільком задачам  одночасно, тоді як керівник проекту  концентрується винятково на одному проекті. Матрична структура управління створюється шляхом суміщення звичайної  лінійно-функціональної структури  з розглянутої вище проектної  структурою.

Відповідно до лінійно-функціональною структурою здійснюється поточна діяльність і одночасно будується управління програмами (проектами) за допомогою  створення спеціальних проектних  груп для вирішення конкретних завдань. Керівники проектів несуть повну  відповідальність за координацію всіх дій по програмі та за її виконання.

У матричній організації  має місце подвійне підпорядкування  членів цільових груп: з одного боку, керівникові проекту, з іншого - керівнику  функціонального відділу, що виділив  даних фахівців в проектну групу.

Переваги:

1. Краща орієнтація на  попит.

2. Більш ефективне поточне  управління інноваціями.

3. Більш гнучке використання  фахівців.

4. Поліпшення контролю  за виконанням проекту.

Недоліки:

1. Необхідність постійного  контролю за «співвідношенням»  сил між забезпеченням ресурсами  проектів і поточною діяльністю.

2. Тенденції до анархії  в зв'язку з нечіткими правами  і подвійний підпорядкованістю  співробітників.

3. Можливі конфлікти між  керівниками функціональних відділів  і менеджерами проектів.

25. Поняття мотивації  та підходи до мотивування.

 

Мотивація - це процес спонукання і стимулювання окремої людини або  групи людей до діяльності, до активності, до ініціативи. Вона необхідна для  ефективної реалізації прийнятих рішень і для виконання намічених  робіт. Застосовуючи на практиці принцип  мотивації, керівник перетворює свої рішення  в справи.

Традиційний підхід отримав  свій розвиток в епоху наукового  менеджменту (Тейлор та ін.) Науковий менеджмент припускає систематичний аналіз виконуваних співробітниками завдань  з метою використання отриманих  даних для підвищення продуктивності праці. Мотивація - через зарплату. Працівник  розглядається як економічна людина, готова працювати більше за велику зарплату. Розвиток традиційного підходу  привело до розробки стимулюючих  систем оплати праці, коли рівень заробітної плати жорстко прив'язаний до кількості  і якості виробленої ним продукції.

Подальший розвиток теорії менеджменту  призвело до появи концепції соціальної людини. Ця концепція передбачає, що мотивувати працівника можна не тільки зарплатою, але і неекономічними вигодами, наприклад залученням працівників  до участі в справах організації, надання можливості придбати нові знання та ін Такий підхід отримав назву  підходу з позиції людських відносин.

Спільний розвиток концепцій  «економічного» і «соціального»  людини привело до розробки теорії «цілісного» людини. Цей підхід називається  підходом з позиції людських ресурсів. Основна ідея цієї теорії - кожен  індивід це багатогранна особистість, якою рухають найрізноманітніші  фактори. Кожна людина потребує індивідуального  підходу. Концепція людських ресурсів вважається фундаментом сучасних підходів до мотивації працівників.

Сучасні підходи до мотивації  представлені такими трьома теоріями: змістовні теорії, процесуальні теорії і тоерія підкріплення.

26. Основні положення змістовних теорій мотивації.

Змістовний підхід до мотивації  об'єднує групу концепцій, які  стверджують, що основною причиною діяльності людей є прагнення задовольняти потреби.

1. Концепція ієрархії потреб  А. Маслоу виділяє такі рівні  потреб:

• фізіологічні (в їжі, житло, відпочинок та ін.), Задоволення яких за допомогою мінімальної заробітної плати та стерпних умов праці забезпечує людині елементарне виживання;

• потреби в безпеці  і впевненості в майбутньому, що задовольняються за допомогою  заробітної плати, що перевищує мінімальний  рівень (це дозволяє купувати страховий  поліс, робити внески в пенсійний  фонд), а також роботи в організації, що надає співробітникам соціальні  гарантії;

• потреби в підтримці  з боку оточуючих, належності до тієї чи іншої спільності людей (для їх задоволення необхідна участь у  спільній роботі, увага з боку керівника, повагу товаришів);

• потреби в самоствердженні, визнанні з боку, які задовольняються  шляхом завоювання авторитету, популярності, отримання публічного схвалення; потреби  в самовираженні і реалізації своїх потенційних можливостей (причому  незалежно від зовнішнього визнання). Для їх задоволення людина повинна  мати максимальну свободу творчості, вибору засобів і методів вирішення  поставлених перед ним завдань.

Маслоу вважав, що потреби  вищих рівнів не можуть активізувати людей, поки не будуть задоволені їхні первинні потреби (перших двох рівнів); чим вище рівень потреб, тим для  меншого числа людей вони є  мотивами до активної діяльності; незадоволені потреби стимулюють працівників.

2. Концепція придбаних  потреб Д. Мак-Клелланда в якості  стимулюючих потреб виділяє:

• потреби в успіху як прагнення людини досягати поставлених  цілей більш ефективно, ніж раніше;

• потреби в причетності, які реалізуються за допомогою пошуку і встановлення хороших відносин з оточуючими, отримання від них  підтримки;

• потреби у владі (адміністративної, авторитету, таланту і т.п.), які  полягають в прагненні чинити вплив на поведінку людей, брати  на себе відповідальність за їх дії.

3. Концепція ERG К. Альдерфера  виділяє як стимули:

• потреби існування (приблизно  відповідають двом нижнім рівням потреб по Маслоу);

• потреби зв'язку, націлені на підтримку контактів, визнання, самоствердження, отримання підтримки, групової безпеки, що охоплюють третю, а також частково другий і четвертий рівні;

• потреби зростання, що виражаються  в прагненні людини до визнання і  самоствердження, в основному еквівалентні двом верхнім потребам з концепції  Маслоу.

4. Двофакторна модель Ф.  Герцберга виходить з того, що  мотивує не тільки задоволеність,  але і незадоволеність тих  або інших потреб. Останні розділені  на дві групи: мотиваційні (у  визнанні, успіху, творчому зростанні,  просуванні по службі та ін) і «гігієнічні», пов'язані з умовами  праці (в заробітку, винагороду, стан внутрішнього середовища  і т.п.).

В результаті досліджень Герцберг зробив наступні практичні висновки:

• можливість задоволення мотиваційних потреб стимулює зростання результативності праці, але відсутність такої  можливості людей не розхолоджує;

• недостатнє задоволення «гігієнічних»  потреб знижує стимули до праці, але  їх задоволення ще не означає появи  активності;

• оскільки «гігієнічні» чинники  не мотивують працівників, а тільки запобігають появі почуття незадоволеності, для стимулювання трудових зусиль необхідне  включення мотиваційних факторів;

• між ступенем задоволення окремих  потреб і загальним станом задоволеності  або незадоволеності не завжди має  місце однозначна залежність, оскільки недостатнє задоволення одних потреб може компенсуватися надмірним задоволенням інших.

 

 

 

 

 

28. Поняття контролю  та Його Місце в сістемі  Управління. Види контролю.

 

Контроль - процес визначення, оцінки та інформації про відхилення дійсних значень від заданих  або їх збігу і результатах  аналізу. Контролювати можна цілі, (мета / ціль), хід виконання плану (мета / буде), прогнози (буде / буде), розвиток процесу (буде / є).

Предметом контролю може бути не тільки виконавська діяльність, але й робота менеджера. Контрольна інформація використовується в процесі  регулювання. Таким чином, говорять про доцільність об'єднання планування і контролю в єдину систему  управління (Controlling): планування, контроль, звітність, менеджмент Контроль здійснюється особами, прямо або побічно залежними  від процесу. Перевірка (ревізія) - контроль особами, незалежними від процесу.