Шпаргалка по "Менеджменту"

34.Линейно-штабная  организационная  структура управления: достоинства и  недостатки.

Линейно - штабная структура управления - это линейная структура, дополнительно  включающая в себя специализированные подразделения (штабы), которые помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций  стратегического планирования и анализа.

Достоинства:

- снижение  загрузки линейных руководителей

- повышение  качества подготовки решений  за счет привлечения специалистов.

- улучшение  горизонтальной координации

- баланс  функционального и линейного  руководства

Недостатки:

- увеличение  штатов за счет штатных структур

- опасность  конфликтов линейных и функциональных  структур

- сложность  вертикальных коммуникаций

- нечеткость  процедур принятия решений 

35.Линейно-функциональная  организационная  структура управления: достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

36.Линейная  организационная  структура управления: достоинства и  недостатки.

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Достоинства:

- четкое  разграничение ответственности  и компетенции

- простой  контроль

- быстрые  и экономические формы принятия  решений

- простые  иерархические коммуникации

- персонифицированная  ответственность

Недостатки:

- высокие  профессиональные требования к  руководителям

- сложные  коммуникации между исполнителями

- низкий  уровень специализации руководителей

- ярко  выраженные авторитарный стиль  руководства

- перегрузка  руководителей 

37.Принципы  формирования и  характеристики организационных  структур.

Выделяют  4 основных инструмента формирования организационных структур предприятий:

I - анализ и дифференциация, (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие (функции, задания и т.д.)

II - синтез заданий  в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия.

III — создание специализированных подразделений и служб, путем закрепления за ними однородных групп заданий,  объектов, функций управления, состава работников и оборудования.

IV - разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

При формировании организационной структуры предприятия  задания группируются по признакам:

1)вид деятельности; 2) функция управления; 3) вид продукции/услуг; 4) стадии производственного процесса; 5) иерархический уровень; 6) территориальное расположение.

Дифференциация работ по виду продукции/услуг, стадии производственного процесса, места расположения производств отражается на элементах производственной структуры:  

- горизонтальное разделение труда

- специализация  и кооперирование производственных  звеньев

- масштабы  и объемы деятельности

Дифференциация заданий и задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню используется для формирования структур управления:

- вертикальному разделению труда менеджеров

- степени централизации и децентрализации управления

- делегирования полномочий и ответственности

Уникальная  организация:

* успешно работающие организации обладают чертами органичной системы

* в зависимости от специфики внешних условий различные подразделения могут иметь дифференцированную структуру управления (Лоренц и Лорш)

40, 41 Упреждающее регулирование:  сущность, задачи  и этапы. Реактивное регулирование: сущность, задачи и этапы.

Регулирование - процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача  регулирования: актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

Регулирование может быть реактивным (сглаживание отклонений от стандартов), упреждающим.

Упреждающее  регулирование - проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Реактивное  регулирование - Стандарты не достигнуты. Направленно на сглаживание отклонений от стандартов.

В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа: 1)выработка стандартов и критериев; 2) сопоставление фактических результатов с ожидаемыми; 3)принятие корректирующих мер.

Процесс регулирования: анализ выполненной работы определяет достижение результатов, предпринимаются соответствующие действия.

Результаты  достигнуты и нужно  решить следующие  вопросы:

а) увеличивать  ли норму выработки? б) насколько  и когда? в) нужно ли оставлять  норму выработки прежней, так как результаты удовлетворительные? г) какой будет мотивация повышения норм выработки каждый раз, когда они будут выполняться?

Способы оценки разрабатываются  при получении  ответов о характеристиках  информации:

1) какой  должна быть информация, чтобы  действительно определить качество  работы (вид и формы документов); 2) как часто требуется такая  информация; 3) как скоро после  выполнения работы информация должна быть собрана, чтобы быть действительно полезной; 4) сколько будет стоить получение этой информации (оправдана ли ее стоимость).       

Регулирование - это следствие принятия управленческого решения. Процедура процесса регулирования соответствует процессу принятия решения.        

38. Контроль и регулирование  в менеджменте.  Сравнительная характеристика  бюрократического  и централизованного  контроля.

Цель  функций контроля и регулирования - обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль – это комплексная функция учета, оценки, анализа.

Эффективная система контроля должна отличаться:

- стратегической  направленностью;

- ориентацией  на результаты;

- соответствием контролируемому виду деятельности;

- своевременностью (нужная информация нужным людям  до того, как произойдет кризис) и гибкостью;

- экономичностью  и простотой.

Задачи  контроля: сбор и систематизация информации; оценка результатов; анализ причин факторов; прогнозирование последствий.

Контроль  может быть предварительным, текущим, заключительным, стратегическим, оперативным, финансовым, административным, полным, выборочным. 
Регулирование - процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача  регулирования: актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

Регулирование может быть реактивным (сглаживание отклонений от стандартов), упреждающим (улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей).

В процессе контроля и регулирования выделяются три этапа: 1)выработка стандартов и критериев; 2) сопоставление фактических результатов с ожидаемыми; 3)принятие корректирующих мер.