Шпаргалка по "Менеджменту"

Двусторонний  обмен информацией хотя и протекает  медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации  сообщений. Обратная связь „повышает  шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении), различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным. 

30.Миссия  организации: сущность, содержание.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент - средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание - самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы - наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссия есть своя финишная черта - период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть ободрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

• описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых организацией;
• характеристики рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;
• цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;
• технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
• философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;
• внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;
• внешний образ компании, ее имидж.

Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль - это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная  

31.Типология  целей организации. 

Цель  предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

Общие фирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных формах, руководством создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществлении своих целей.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы  в рамках процесса планирования. В  теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника":

    *корпоративные цели, связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации в целом, с финансовыми целями. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

    *цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности и конкурентоспособности;

    *функциональные цели, относятся цели в области: производительности, финансовых ресурсов, человеческих ресурсов, организационного потенциала.

Цели "стратегического  треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей  по подразделениям фирмы.

При определении  целей важно иметь в виду, что  цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

33.Сравнительная характеристика организационных структур в управлении.

Структура управления организацией - совокупность

специализированных  функциональных подразделений,

взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки,

принятия  и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

- уровни  управления;

- подразделения  и звенья управления;

- управленческие  связи.

Линейная  структура.

Достоинства:

- четкое  разграничение ответственности  и компетенции

- простой  контроль

- быстрые  и экономические формы принятия решений

- простые  иерархические коммуникации

- персонифицированная  ответственность

Недостатки:

- высокие  профессиональные требования к  руководителям

- сложные  коммуникации между исполнителями

- низкий  уровень специализации руководителей

- ярко  выраженные авторитарный стиль  руководства

- перегрузка  руководителей

Линейно-штабная  структура

Достоинства:

- снижение  загрузки линейных руководителей

- повышение  качества подготовки решений  за счет 

привлечения специалистов.

- улучшение  горизонтальной координации

- баланс  функционального и линейного  руководства

Недостатки:

- увеличение  штатов за счет штатных структур

- опасность  конфликтов линейных и функциональных  структур

- сложность  вертикальных коммуникаций

- нечеткость  процедур принятия решений

Многолинейная (функциональная) структура

Достоинства:

- высокий  профессиональный уровень подготовки  решений

- быстрые  коммуникации

- разгрузка  высшего руководства

- профессиональная  специализация руководителей

Недостатки: - сложность подготовки и согласования решений

- отсутствие  единого руководства

- дублирование  распоряжений и коммуникаций

- сложность  отсутствия контроля

32.Результативность, эффективность и  производительность  организации. 

Результативность  управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

На современных  предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется  линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным  системам, обеспечивающим необходимую  эффективность управления, следует  отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что  функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т.д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т.д.). На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные  показатели эффективности:

1. Доля  затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая  эффективность управления как  отношение прибыли предприятия  к затратам на управление.

3. Отношение  численности аппарата управления  к численности производственного  персонала.

4. Соотношение  линейного и функционального  персонала управления.

5. Финансовое  положение предприятия.

Качество  работы любых систем, форм и звеньев  управления, результативность принимаемых  решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.