Шпаргалка по "Менеджменту"

    Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

    * поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий;

    * предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным;

    * формулирование обязательств подчиненных  выполнить порученные им задания.

    К числу основных принципов  рационального делегирования  в менеджменте  относятся:

    *единоначалие  — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

    *соответствие  — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;

    *координация  — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

    *достаточность  — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;

    *мотивированность  — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

    Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

    Ответственность — это обязательство выполнить  поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При  делегировании полномочий ответственность  не делегируется, не снимается с  самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Полномочия — это организационно закрепленные ограниченные права использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, т.к. имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

    При строгом разделении труда по горизонтали  и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

    Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность  и непрерывность процесса управления, является координация.

    Одно  из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

    Соответственно  главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

    Совершенно  необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и собраний для работников и руководителей функциональных подразделений.

    При строгом разделении труда по горизонтали  и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации в целом, а также каждого из ее подразделений в связи с этими общими целями. В принципе каждая функция управления играет определенную роль в координировании деятельности организации. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: что ими делается для обеспечения координации специализированного разделенного труда. 
 

    БИЛЕТ 11. Функция контроля в управлении: содержание, элементы, контролирующая роль менеджера. 

    Лекция: Функция контроля, которая представляет собой процесс постоянного сравнения существующего состояния субъекта или объекта с выдвинутыми стандартами. В качестве стандартов могут выступать, например, план прибыли товарооборота, качества товара или услуги, нормы поведения работника предприятия.

    Контроль  - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

    Предметом контроля может быть не только исполнительская  деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким  образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления: планирование, контроль, отчетность, менеджмент.

    Контроль  осуществляется лицами, прямо или  косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

    Целью контроля выступают:

    1) выявление слабых мест и ошибок  в процессе производства и  управления, своевременное их исправление  и недопущение повторения;

    2) обеспечение соответствия между  намеченными планами и проводимыми  мероприятиями.

    Объектом  контроля являются:

    – средства и предметы труда;

    – персонал;

    – производственные и управленческие процессы.

    Для осуществления контроля необходимо:

    1) наличие планов, поскольку невозможно  определить эффективность чьей-либо  деятельности, если неизвестны ее  цели;

    2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

    Процесс контроля в общем  случае должен пройти следующие стадии:

    1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля  «Controlling» или частные проверки).

    2. Определение цели контроля (решение  о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления).

    3. Планирование проверки:

    4. Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка).

    5. Выработка решения, определение его веса.

    6. Документирование решения.

    7. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей  исправления, меры по устранению  недостатков).

    Для принятия решения о контроле и  организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

    Выделяют  три основных вида управленческого  контроля:

    1) предварительный;

    2) текущий (оперативный);

    3) заключительный.

    Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

    Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

    Заключительный  контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

    Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

    Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. 
 

    БИЛЕТ 12. Функция мотивации в управлении: содержание, роль менеджера. 

    Лекция: Заключается в определении потребности персонала, выборе наиболее действенного способа удовлетворения потребности, для того чтобы обеспечить максимальную активность работников в процессе достижения целей организации.

    Мотивационная функция заключается в определении потребностей людей, выборе наиболее подходящего и действенного в данной ситуации способа их удовлетворения с тем, чтобы обеспечить их максимальную актуальность в процессе достижения целей, стоящих перед организацией.

    Мотивация деятельности в менеджменте. Современные  теории мотивации

    Мотивация в менеджменте - это комплексный  подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

    С точки зрения компании, система мотивации  подразумевает постановку целей, соответствующих  индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

    Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

    Постановка  системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

    К возможным методам  мотивации относятся:

    1. СПРАВЕДЛИВОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

    Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она  отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением  и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

    То  есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между  усилием и вознаграждением, и  ценность вознаграждения соответствует усилию

    2. НАДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЯМИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 

    Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность  контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте  общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

    3. ПРОБУЖДЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТЕ

    Люди  как профессионалы хотят иметь  интересную работу и видеть результат  своих усилий. Однозначных средств  для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.