Шпаргалка по "Менеджменту"

    -нежелание  расставаться с любимым делом,  которому отданы многие годы;

    -наконец,  боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

    Подчиненные в свою очередь могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

    отсутствие  веры в себя, страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

    недостаток  знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

    нехватка информации, ограничивающая возможность качественна выполнить задание;

    формальный  подход к делу со стороны руководителя, т. е. так

    зываемое  фиктивное делегирование — передача подчиненному тех полномочий, которые  он давно уже имеет.

    Эффективность процесса делегирования полномочий во многом ределяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

    Руководитель  должен обеспечивать организационную  сторону процесса делегирования  полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением  консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входят также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые обычно их нарушают.

    При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

    Полномочия  должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом  целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объемпредоставляемых полномочий.

    Полномочия  каждого субъекта должны увязываться  с полномочиями тех, с кем ему  приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и в конечном счете сбалансированность всей системы  управления.

    Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним. 

    БИЛЕТ 33. Одномерные стили управления. Понятие, сущность, виды, характеристика.

    Существует  два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному  подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

    Изучение  стиля руководства и само возникновение  этого понятия связаны с именем известного психолога Курта Левина. В 30-е годы он вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

      Авторитарный стиль

    Теоретической основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей являются теории «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора.

    «Эксплуататорский»  авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

    Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне, и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

    Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается  в положении виновника, отвечающего  за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов. Следовательно, при эксплуататорско-авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой — психологические травмы. При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования инструкции. Угрозы наказания, хотя и присутствуют, но не преобладают.

    Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и в конечном счете влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.

    Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.

    Таким образом, основой авторитарного  стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.

    Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.

    С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой — формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь и, как результат, ухудшается социально-психологический климат в коллективе и усиливается текучесть кадров.

    Демократический стиль

    Демократический стиль управления характеризуется  высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а достижение успеха служит для них вознаграждением.

    Выделяют  две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную. В условиях консультативной —руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

    Партисипативная разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных.

    Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда  исполнители хорошо, иногда даже лучше руководителя разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получил» сотрудники. При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненным от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Руководитель при осуществлении контроля ценит конечный результат, не обращая особого внимания на мелочи.

    Консультируется с подчиненными и формирует единое мнение по поводу инвестиций.

    Как правило, обстановка» создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми сдержками.

    Происходит  положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях может резко снижать эффективность управления.

    Демократический стиль предпочтительнее для руководства сложными видами деятельности, где на первом месте выступает качество. Делегируются только те решения, которые под силу опыту, квалификации и интеллектуальному уровню работников; возможно делегирование отдельным работникам, обладающим наилучшими знаниями и компетентностью в решении соответствующих проблем. Определение и формулирование целей

    Руководитель  доводит главную цель, коллектив  же самостоятельно уясняет ее и преобразует в конкретные задачи при условии хорошо работающей, слаженной деятельности. Наиболее подготовленным специалистам предоставляется право работать по собственным целям, если они находятся в русле главных целей организации, подразделения