Шпаргалка по "Менеджменту"

    Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком  не совпадают с реальностью. В  большинстве случаев такие сотрудника увольняются в первые месяцы работы.

    2) Приспособленчество

    Подобные  сотрудники полностью принимают  все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой  организации.

    3) Маскировка

    В данном случае сотрудник демонстрирует  принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

    4) Адаптивный индивидуализм

    Эта разновидность адаптации подразумевает  принятие основных правил и норм организации  при полном «несогласии» с второстепенными  ценностями. Это дает возможность  работнику сохранить собственную  индивидуальность и отлично справляться  со своими служебными обязанностями.

    В обязанности работников кадровой службы входит интегрирование нового работника  по второй или четвертой разновидности, «выискивание» «несогласных» работников, демонстрирующих преданность компании. Потребность в интеграции возникает  вследствие допущенных ошибок сотрудников кадрового отдела на стадии отбора, которые необходимо исправить как можно быстрее. Процесс адаптации начинается с предоставления сотруднику общей информации об организации и подразделении, в котором он будет работать. В результате сотрудник узнает основную информацию об организации, служебных обязанностях, именах руководителей и т.д. Адаптация персонала может проводиться под непосредственным руководством главы с использованием как традиционных методов, так и возможностей компьютерных средств.

    Процесс адаптации персонала проводится для:

    • Ускорения «вхождения» нового работника  в должность;

    • Уменьшения числа возможных недочетов, связанных с процессом интеграции работника;

    • Объективной оценки профессиональных качеств работника и степени его квалифицированности.

    Длительность  адаптации – до 3 месяцев.

    Начало  периода адаптации – момент подписания трудового договора. К работникам, не обладающим определенным опытом практической деятельности, к примеру, к выпускникам  учебных заведений, начальник структурного подразделения может «приставить» опытного сотрудника.

    Методы  адаптации персонала

    Первый  этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого времени  происходит информирование работника  о сфере деятельности и интересах организации.

    Адаптация персонала: день первый

    I. Информация общего характера  о компании и условиях работы:

    • История организации;

    • Сфера деятельности;

    • Сведения о руководстве компании;

    • Условия работы;

    • Миссия организации.

    II. Информация об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника:

    • График работы;

    • Информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией;

    • Информирование о деятельности отдела;

    • Ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства;

    • Составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела.

    Начальник отдела является в данном случае ответственным  за исполнение всех необходимых операций.

    Адаптация персонала: день второй

    Согласованность подразделений компании:

    • Перечень структурных отделов организации, взаимодействие с которыми необходимо для осуществления служебных  задач;

    • Схема взаимодействий между различными подразделениями компании;

    • Возможные трудности;

    • Пути разрешения критических ситуаций.

    Начальник отдела является в данном случае ответственным  лицом.

    Период  с третьего по пятый  дни рабочей недели

    Трудовая  деятельность согласно графику с  предоставлением необходимых отчетов  в конце рабочей недели. Начальник  отдела осуществляет анализ итогов первой рабочей недели сотрудника.

    Второй  этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями.

    В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка.

    Третий  этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа  является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс.

    Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д.

    Начальник отдела является в данном случае ответственным  лицом.

    Четвертая стадия адаптации  персонала

    Завершение  периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа.

    Пятая стадия адаптации  персонала

    В конце испытательного срока начальник  отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника  на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника.

    Методика  периода адаптации применима  и в отношении рабочих специальностей и имеет следующий вид:

    Первый  этап – подготовительная и начальная стадия адаптации персонала. В ходе этой стадии проводится ознакомительная беседа, включающая наиболее важные факты истории организации, сообщается информация о производимой продукции, условиях труда и т.д. Именно на этом этапе происходит ознакомление с должностной инструкцией, задачами на первую неделю, «вхождение» в коллектив.

    Второй  этап (вторая неделя) – стабильная работа.

    Третий  этап – итоговый

    В конце испытательного срока начальник  предоставляет в отдел кадров документ, содержащий анализ деятельности рабочего, а также окончательное решение в отношении нового сотрудника.  
 

    БИЛЕТ 41.  Новый человек  в трудовом коллективе 

    1.Жизнь  коллектива предполагает, что по  истечении определенного времени  одни сотрудники увольняются,  переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят другие, новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта:

    1) когда в коллектив приходит  молодой, начинающий свой трудовой  путь человек, по своей сути  ученик;

    2) когда в коллектив приходит  опытный, профессионально подготовленный  сотрудник, работавший на другом  предприятии. Естественно, и подход  менеджера к этим людям будет  различен. В первом случае на  новичка «обрушивается» весь  арсенал воздействия менеджера и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для менеджера одним из существенных направлений в работе. Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако менеджер может поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером. Заметно сложнее протекает процесс включения в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью подчиниться его руководству. Это зависит от человека — стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет. Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д. В менеджменте проводились исследования этого процесса и было выявлено, что коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

    -внешние  данные, т.е. физические характеристики  и рост, телосложение, цвет глаз  и волос, манера одеваться и  разговаривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую — другие;

    -социальные  характеристики — уровень образования,  род и вид занятий, принадлежность  к общественным движениям и  организациям, социально-бытовое положение;

    -семейное  положение — холост или женат,  имеет ли детей, есть ли родители  и кто они;

    -анкетные  данные — место рождения и  учебы, национальность, какого вероисповедания  или неверующий, чем занимался  до прихода в коллектив и  т.д.

    При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Одному могут нравиться его манера одеваться и прическа, а другому все это, наоборот, не нравится, он отнюдь не в восторге от первого знакомства с новичком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходит значительно позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты его коллегами. Важным для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относится скептически. Для менеджера важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижения, свою способность оказать помощь и выполнить роль, которую ему отведена. О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и по тому, насколько он принципиален. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

    2.Метод  Дельфи. Его сущность состоит  в том, что каждый сотрудник  работает над какой-либо проблемой  индивидуально, а результаты работы анализируются и оцениваются сообща, коллективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение по данному вопросу, затем выносят его на обсуждение всего коллектива. На основе рассмотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант решения данной проблемы.

    Метод мозговой атаки. Это метод психологического давления, когда опыт, профессионализм  и творчество отдельных работников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность  движения и развития. Способ мозговой атаки можно представить следующим образом: руководитель в кратком вступительном слове раскрывает сущность возникшей проблемы и необходимость ее срочного решения. Коллектив или его группа (лучше всего пять, семь человек) за короткий промежуток времени может выдвинуть несколько десятков идей и предложений, которые руководитель фиксирует и детально обсуждает с участниками. На этой основе также вырабатывается единое решение.