Шпаргалка по "Менеджменту"

    6. С точки зрения приоритетности:

    необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;

    желательные цели, реализация которых позволяет  в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;

    возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

    7. По направленности:

    на  конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;

    на  осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

    на  достижение определенного состояния  объекта управления — реконструкцию  предприятия.

    8. По форме выражения:

    цели, характеризуемые количественными  показателями (например, получение  определенного объема продукции);

    цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который  ничем измерить нельзя).

    9. С точки зрения особенностей взаимодействия: безразличные по отношению друг к другу (индифферентные); конкурирующие;дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

    10. По уровню: миссия; общеорганизационные и специфические цели. Миссия создает у окружающих представление об организации, ее предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре; наиболее привлекательных сферах деятельности.  На основе миссии формулируются общие цели (обычно 4—6), которые отражают важнейшие направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и функциональными. Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении (стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей. 

    БИЛЕТ 49.Коммуникации в  менеджменте: понятия, элементы, процесс.

    Коммуникации - это процесс обмена информацией  между 2мя или более людьми. В то же время это способ получения  информации, на основе которой руководитель принимает решения и организует их выполнение. Обмен информацией – важнейшая составная часть управленческой деятельности. Эффективное функционирование организации зависит от качества коммуникаций. В последние годы существенный прогресс в совершенствовании обмена информацией внутри организации и вне ее достигнут  на основе информационных технологий, в том числе локальных компьютерных систем внутри организации и глобальной сети Интернет. Основными элементами процесса коммуникаций является: отправитель - человек генерирующий идеи и передающий их; сообщение - текстовая или закодированная информация; канал – средство передачи информации; получатель – человек, которому отправитель адресует передаваемое сообщение. Технологически коммуникации представляют собой совокупность взаимосвязанных процедур или этапов движения информации:

    1. зарождение идеи и формулирование  сообщения; 

    2. выбор канала связи и кодирование  информации;

    3. передача сообщения; 

    4. декодирование сообщения и восприятие  информации;

     5. формулирование ответа отправителю;

    6. передача ответа Хорошо отработанная  система обратной связи способствует  совершенствованию межличностного  обмена. 

    БИЛЕТ 50.Типы коммуникаций на предприятии и  их характеристика.

    Коммуникации  подразделяются на: внутренние (внутри организации); внешние (с внешней средой). В зависимости от циркуляции информации подразделяется на коммуникации: нисходящие (сверху вниз); восходящие (снизу вверх); горизонтальные. Коммуникации, которые определяются уставом организации или официальными правилами, называются официальной или формальной организационной коммуникацией. В организации также присутствуют и неформальные коммуникации, которые возникают из-за желания работников знать ту информацию, которую они не получают по формальным каналам. Неформальная коммуникация – это информация, передаваемая по каналам распространения слухов (н-р: информация о предстоящем сокращении; о наказаниях за опоздания и т.п.). Вербальные символы (слова) – основное средство для кодирования информации и решений, предназначенных к передаче. Но в коммуникациях используются и другие символы. Невербальная (несловесная) коммуникация – это коммуникация, осуществляемая на основе жестов, интонаций и т.п. Невербальные коммуникации часто носят бессознательную основу и свидетельствуют об эмоциях участника коммуникационного процесса.  

    БИЛЕТ 51. Невербальная передача информации: сущность и значение в менеджменте.

    Невербальная (несловесная) коммуникация – это  коммуникация, осуществляемая на основе жестов, интонаций и т.п. Основные типы невербальной информации: 1. движение тела (жесты, выражение лица, движение глаз, прикосновения, позы и т.д. ). 2. Речь (качество голоса, засоренность речи, смех, зевание и т.п.) 3. использование среды ( манеры помещения себя в среде, чувство своей и чужой территории, близость в общении и т.п.). 4. Физическая  среда (дизайн помещения, мебели, чистота и опрятность, освещенность и т.п.).      5. Время (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.п.). 6. Личные физические качества (строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи). Невербальные коммуникации часто носят бессознательную основу и свидетельствуют об эмоциях участника коммуникационного процесса. Жесты, позы, выражения лица и т.п. являются образцами культуры, в которых воспитывался человек. Определенные жесты отражают также этику поведения. 

    БИЛЕТ52. Процесс принятия решений.

    Решение – это не одномоментный акт, а  результат процесса, развивающегося во времени. Процесс принятия решений  – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации. В процессе принятия решений можно выделить 8 этапов: 1. анализ ситуации – один из важнейших условий принятия правильного решения. Он требует сбора и обработки информации. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам, которые анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными. Это позволяет выявить проблемы, которые необходимо решить. 2. Установление причин возникновения проблемы. Первый шаг- выявление симптомов. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общими симптомами проблем многих организаций являются: низкий рост объема продаж, производительности труда, снижение качества товаров и услуг и т.п. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать данную проблему и установить причины ее возникновения. Н-р: причина снижения качества продукции – некачественное сырье, износ оборудования, снижение технологической и трудовой дисциплины и т.п.                       3. определение критериев выбора решения. Лучший вариант решения возникшей проблемы, выбирается по показателям, которые принято называть критериями выбора. Н-р: при принятии решения о приеме на работу критерием выбора будут образование, опыт работы, возраст . 4. Выбор альтернативных вариантов решения. Разрабатываются все возможные альтернативные варианты решения проблемы для выбора оптимального варианта решения. Однако поиск оптимального решения дорого стоит. Поэтому менеджеры обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. 5. Выбор альтернативного варианта решения. Сопоставление возможных вариантов решения производится на основе критериев выбора (3 этап). С их помощью и производится  выбор наилучшей альтернативы и критерии выбора  «отсекают» ненужные варианты решения. При оценке возможных вариантов решения сложных проблем необходимо учитывать фактор риска, т.е. определить вероятность осуществления каждой альтернативы.                           6. Согласование и принятие решения. В результате разделения труда сложилось положение, при котором: одни работники организации разрабатывают решения, другие - принимают, а выполняют - третьи. Часто складывается следующая ситуация: 1. руководитель принимает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал. 2. специалисты, готовившие решение, не участвуют в его реализации. 3. исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Самый лучший способ согласования решения – привлечение работников к участию в процессе его принятия. При принятии сложных решений весьма существенную роль играет мнение коллектива.   7. Управление реализацией. Для данного этапа главной задачей является исполнение решения. Чтобы исполнить решение, необходимо предусмотреть: кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. В случае необходимости менеджер может вносить определенные коррективы.  8. Контроль и оценка результатов. Этап контроля - функция обратной связи. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с теми, которые планировалось получить. Основная задача контроля – выявление необходимости в корректировке или принятии нового решения.    

    53.Стратегическое управление: сущность и основные этапы.

    Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет своевременные изменения в организации, позволяющей ей достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление можно рассматривать как систему, разрабатывающую и реализующую стратегию организации. Стратегическое управление направлено на создание и реализацию конкурентных преимуществ организации. Конкурентное преимущество – характеристики продукта ( услуги), сбыта, продаж и т.п., которые создают для организации определенное превосходство над ее конкурентами. Стратегическое управление занимается стратегическим видением будущего организации. Стратегическое видение – это взгляды высшего руководства, какими видами деятельности (бизнесом) будет заниматься организация  в будущем. Для современных российских менеджеров стратегическое управление – принципиально новый вид профессиональной деятельности, т.к. в практике бывшего советского народного хозяйства приемлемого аналога стратегического менеджмента не существовало. Стратегическое управление – творческий синтез 3-х ключевых составляющих: 1. менеджмента как теории; 2. менеджмента как искусства; 3. менеджмента как опыта успешной бизнес - практики.

    В стратегии управления можно выделить несколько взаимосвязанных между собой управленческих процессов, следующих друг за другом, но в то же время каждый из них имеет обратное влияние на остальные процессы: 1. Анализ среды – исходный процесс стратегического управления. Предполагает: изучение внешней среды; анализ внутренней среды; сопоставление угроз и возможностей внешней среды, сильных и слабых сторон организации. Анализ внешней среды – для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и разработке стратегии. Различают непосредственное окружение и макроокружение. Анализ непосредственного окружения (факторов прямого воздействия) включает анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится во взаимодействии. Производится анализ покупателей, анализ поставщиков, изучение конкурентов (выявить их сильные и слабые стороны) При изучении экономического аспекта макроокружения (факторов косвенного воздействия) анализируются: темпы инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и т.п.- анализ правового регулирования, анализ политической составляющей, анализ НТП. Анализ внутренней среды выявить сильные и слабые стороны организации. Сопоставление угроз и возможностей – на основе проведенного по изложенной выше методике анализа выявляются угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильные и слабые стороны, которыми обладает организация. 2. Корректировка миссии и целей . На основе анализа среды корректируются миссия и цели организации. При разработке миссии важно: провести детальный анализ и оценку действующей миссии своей организации; изучить несколько миссий известных компаний. После того как миссия организации сформулирована, ее нужно обсудить с компетентными сотрудниками. Миссия задает общее направление функционирования и развития организации , а конечные состояния к которым она стремится, должны фиксироваться в виде ее целей. Одними из важных целей являются цели роста организации. Они отражают темпы изменения объема продаж и прибыли организации. Могут устанавливаться цели: 1. быстрый рост; 2. стабильный рост; сокращение (когда организация вынуждена сокращать свое присутствие на рынке.3. Разработка стратегии. Разрабатывая стратегию организация стремиться удержать то, что имеет или как максимум обеспечивает движение вперед., а также, чтобы обойти конкурентов. 4. Реализация стратегии – главное в реализации стратегии – это оперативное управление предприятием в соответствии с выбранной стратегией; довести идеи новой стратегии до сотрудников до сотрудников и усилить их мотивацию; привести организационную структуру, механизм распределения ресурсов и стиль управления в соответствии с реализуемой стратегией. 5. Оценка результатов и обратная связь. 
 

    БИЛЕТ 54.Понятие цели и  ее роль в управлении. 

    В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние  объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована  прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих  и поддерживающих друг друга. . Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации. Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, — деловым партнерам, властям и обществу в целом. Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства.

    В рамках управления организацией цели выполняют следующие  функции.

    1. Цели отражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются прежде всего в соответствии с основными направлениями деятельности.

    2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям, регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее, добиваясь намеченного с минимальными затратами.

    3. Цели составляют основу критериев  для выделения проблем, принятия  решений, контроля и оценки  результатов деятельности, материального и морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей степени отличились.

    4. Цели, содержащие в себе вызов,  сплачивают вокруг себя энтузиастов,  побуждают их брать на себя  добровольно нелегкие обязанности  и прилагать все возможные  усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием целей, их постановкой в общем виде.

    5. Официально провозглашенные цели  служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды. Так, сооружение АЭС связывается с возможностью предотвращения энергетического кризиса,