Шпаргалка по "Менеджменту"

Любая организация является социальн. системой, характеризуется признаками: 1.социальный- т.к. люди основное составляющее любой  организации. 2. экономический результат труда создают материальные блага.  Система- совокупность взаимосвязанных, взаимозависимы элементов, составляющих единое целое и образующие «нов. Св-ва» (свои цели).

Жизнедеятельность любой организации социально-эк-кой  системы состоит  из 3-ех основополагающих процессов.(получения сырья из вне- изготовление продукции- передача продукции во внешний мир). Ключевая роль – поддержание этого баланса между этими процессов, а так же в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих процессов принадлежит менеджменту.

Менеджмент  возник в 30гг. XXв. История развития менеджмента с двумя направлениями: управление производством организация, управление трудовым коллективом. Менеджмент- это управление производством с использованием системы принципов,  методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых  для повышения эффективности производства. Менеджмент это- это умение добиваться поставленной целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

Содержание понятия мен-т можно рассмотреть:

1) как науку, как практику управления

2. организацию управления фирмой
3. процесс принятия управленческого решения

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которые  составляют теоретическую основу базу практики управления и обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Менеджмент- это эффективное использование и координация таких ресурсов как капитал, здания, материалы и труд, для достижения заданных целей с максим. эффектом.

Основная  цель мен-та: получение прибыли. Осуществляется эта цель решением рада задач: организация производства, мотивация людей, повышение конкурентоспособности. Необходимым условием мен-та явл. рыночная экономика, свобода предпринимательства, профессионализация управления (подготовка кадров).

Менеджмент - это научная концепция, одно из направлений развития науки управления. Концепция-система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов. Основная цель менеджмента - пол прибыли, и решается она решением некоторых задач: стиль управления, мотивация людей, повышение конкурентоспособности и т.д.

Менеджмент (специфика- состоит в обусловленности принимаемых в его рамках решений, исключительно в зависимости от требований рынка и складывающейся ситуации, вне зависимости от каких-либо вышестоящих инстанций.

Перед менеджментом стоит 2 основные задачи:

• тактическая (поддержание устойчивой деятельности фирмы)
• стратегическая (развитие фирмы, перевод в качественно новое состояние). Процесс упр-я предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего органа). Это значит, что любая орг-ия представляет собой единство 2 подсистем упр-я: управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между управляемой и управляющей это взаимоотношения людей. Т.о. под объектом упр-я следует понимать отдельную структуру орг-ии либо орг-ию в целом, на которую направлено управ-щее действие. Субъект - это орган либо лицо, осущ-ее упр-е действие. В связи с этим одна и та же структура может быть объектом и субъектом упр-я. Субъектами упр-я явл. органы законодат. и судебной власти. Объекты, на которые воздействует гос-во.

При рассмотрении модели управления обычно выделяют 2 их вида: американскую и японскую модели. Японская модель сформировалась по влиянием 2 факторов:  творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления, сохранение национальных традиций. Особенности:

-особый  подход к подготовке кадров (обучают  500 дней, параллельно работе), основа создание гибкого работника;

-придается  большое внимание рационализации  труда;

-внимание  социальным вопросам;

-отношение  з\пл меду президентом компании  и неквалифицированным работником =8/1

-руководители  широкого профиля

Американская  модель. Изначально родиной менеджмента считали США, теории и подходы- Тейлор.

Практика  показывает, что во многом особенности  этой модели обусловлены национ. особенностями  американской нации:

-особенность  бороться до конца;

-утверждать  свое превосходство и жизнестойкость;

-своя  исключительность;

-стремление  добиваться большого и быстрого  успеха;

-большое  внимание своему делу;

-характерна  борьба за лидерство.

До  последнего времени в американской модели доминировал единоличный  стиль управления: жесткая дисциплина, беспрекословное подчинение при внешней демократичности. 

 Школа научного управления. Была наиболее популярна с 1885 по 20 годы ХХ века. Основателем является Фредерик Тейлор, который предлагал превращение управления в точную науку за счет рационализации производства, интенсификацию труда с целью повышения производительности труда. В своей основной работе «Принципы научного управления» 1911 г. Тейлор сформулировал основные положения и принципы теории научной организации управления:

 - научный подход к выполнению  каждого элемента работы –  замены эмпирических методов  научными;

 - научный подход к подбору, тренировки  и обучению персонала;

 - сотрудничество между администрацией  и рабочими при внедрении научной организации труда (кооперация с рабочими);

 - разделение ответственности за  результаты труда между администрацией  и рабочими.

 Научная школа уделяла большое внимание цеховому менеджменту – организации  руда.

 Классическая (административная школа). 20 – 50 годы ХХ века. Анри Файоль. Первый выделил в организации 6 направлений деятельности: - производство  - фин. деят-ть – безопасность - комерч. деят-ть - бух учет - администрирование.

1. разделение труда – необходима для эффективного использования раб силы, достигается за счет сокращения числа целей; 2. полномочия и ответственность – каждому работнику д б делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3. дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры д применять справедливые санкции к нарушителям 4. единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только пред одним начальником; 5. единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель д объединяться в группы и осуществляться по единому плану; 6. подчиненность личных интересов общим – интересы организации выше интересов работника или группы; 7. вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8.- централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр, полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности; 9. скалярная цепь - “цепь начальников” – неразрывная цепь команд, по которой передаются распоряжения и  осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии, начиная от лица с самым высоким положением до руководителя низового звена; 10. порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11. справедливость – установленные правила должны приводится в жизнь справедливо; 12. стабильность персонала - установка на долгосрочную работу; 13 инициатива - поощрение работающих к выработке творческих суждений и предложений в границах делегированных им полномочий; 14. корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации;

   Файоль  первым заговорил о функциях управления: планирование, организация, мотивация, контроль. С точки зрения Ф. эффективность производства м.б. повышена не только за счет совершенствования приспособлений труда и операций, которые должен выполнять работник, но и за счет правильной организации работы целого предприятия. Следовательно, роль администрации, с точки зрения Ф., заметно возрастает. Под эффективным административным управлением Ф. понимал такое управление предприятием, которое позволяет извлечь максимум возможного из имеющихся в распоряжении ресурсов. Административная функция рассматривалась Ф. как одна из функций управления (наряду с производственной, коммерческой, финансовой, кредитной и учетно-бухгалтерской функцией), кроме того, Ф. показал, что административная функция реализуется на всех уровнях организации.

     Была наиболее популярна в  1885 по 20 годы ХХ века.

   Основателем научного менеджмента стал Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915), который предлагал превращение управления в точную науку за счет рационализации производства, интенсификацию труда с целью повышения производительности труда. Его подходы к управлению стали основой для «научной организации труда». В своей основной работе «Принципы научного управления» 1911 г. Тейлор сформулировал основные положения и принципы теории научной организации управления:

   - научный подход к выполнению  каждого элемента работы –  замены эмпирических методов научными;

   - научный подход к подбору, тренировки  и обучению персонала;

   - сотрудничество между администрацией  и рабочими при внедрении научной  организации труда (кооперация  с рабочими);

   - разделение ответственности за  результаты труда между администрацией и рабочими.

   Научная школа уделяла большое внимание цеховому менеджменту – организации  руда.

   Начав трудовую деятельность простым рабочим, он прошел сложный путь в иерархии управления и дорос до должности главного инженера американской сталелитейной компании. Путем практических опытов и экспериментов на предприятиях ему удалось решить ряд важнейших вопросов управления, связанных с повышением производительности и интенсивности труда. В 1911 г. он опубликовал по итогам своей практической работы книгу «Принципы научного управления», с выходом которой, как подчеркивают американские исследователи менеджмента, произошел первый взрыв интереса к научному управлению. К этому же периоду времени относятся работы американских ученых и практиков Лилии и Френка Гилбертов, Генри Гантта и др.   Рационализация   труда   и   управления   требовала   технических средств измерения и контроля. Был изобретен метод хронометрирования движений рабочего во время выполнения трудовых операций, применена кинокамера и другие приборы, позволившие наблюдать и анализировать ход работы и отыскивать самые лучшие и рациональные приемы и способы труда. Шел поиск наиболее рациональных методов управления, возможностей материального вознаграждения за более интенсивный и производительный труд. Научный подход к управлению производством охватил несколько основных, наиболее важных проблем, направленных на рационализацию применения капитала и труда. (таблица)

   Во-первых, технические усовершенствования и  нормирование труда, в ходе которых шла разработка оптимальных способов выполнения заданной работы (урока); изучение затрат как времени на отдельные трудовые операции, так и усилий рабочих; выработка наиболее рациональных движений. На основе разработанных норм и нормативов устанавливались стандарты, следование которым было обязательным.

   Во-вторых, производственное обучение рабочих  и распространение передовых  приемов и методов работы среди  всех рабочих; определение и отбор работников по их способностям выполнять ту или иную работу. В соответствии с этими результатами устанавливалась двойная шкала оплаты рабочей силы: для выполнивших и перевыполнивших норму выработки — более высокий заработок, для недовыполнивших— значительно ниже.

   В-третьих, обоснование необходимости выделения  управленческого труда в самостоятельный вид трудовой деятельности; признание его отдельной специальностью и формирование на производстве специалистов — управляющих функциональными подразделениями предприятий, т.е. функциональных менеджеров. Это приближало управляющих непосредственно к исполнителям, позволяло лучше и результативнее осуществлять контроль и требовало налаживания дружественных отношений между рабочими и менеджерами.

   Такой подход к управлению значительно  отличался от старой системы, при которой мастера и рабочие самостоятельно определяли объемы своей работы, а заработки находились в зависимости от произвольных взглядов мастеров на качество, сроки и объемы работ. Новый, научный подход к управлению стал предметом серьезного и глубокого изучения, а затем и применения не только в США, но и в странах Западной Европы и России.

За начало  отсчета  возникновения  и развития  менеджмента  принято  считать  зарождение письменности в  Др.Шумерии, 5 тыс. лет до н. э.

Первая  управленческая  революция  носит название религиозно-коммерческой, т.к. считается, что возникновение письменности  привело к образованию “жрецов-бизнесменов”, связанных с торговыми операциями, ведущих деловую переписку и коммерческие расчеты. Вторая управленческая революция носит название светско-административная, 2 тыс. лет до н.э., она связана с деятельностью вавилонского царя Хамуратти, который создал свод законов по управлению государством для регулирования отношений между различными социальными группами. Суть: слабые защищены от сильных. Третья управленческая революция – производственно-стороительная, произошла во времена правления Навуходоносора, 1 тыс. лет до н.э. Отличается развитием строительства, которое велось под руководством государства, а оно неплохо управляло строительством. Эта революция была направлена на соединение государственных методов управления с контролем в сфере производства и строительства. Четвертая управленческая революция связана с зарождением капитализма (стали использовать наемный труд для получения прибыли) и началом индустриального прогресса европейской цивилизации, 17-18 в. Результатом революции стало отделение менеджмента от капитала, собственности и зарождение профессионального управленческого слоя. Пятая управленческая революция –бюрократическая. ЕЕ платформой послужила концепция “рациональной бюрократии” (защищались интересы только господствующего класса в ущерб интересам общества). Результат: формирование крупных иерархических структур, разделение труда, введение нормы стандартов, установление должностных обязанностей и определения ответственности менеджера.

   Эйтон Мэйо. 30 – 50 гг. ХХ века.

   Возникновение новых идей в области управления было связано с процессами, происходившими в промышленном производстве ряда стран. После окончания Первой мировой  войны установилась временная стабилизация экономики, которая была прервана разразившимся глубоким и продолжительным экономическим кризисом 1929—1933 гг. Прежние научные и классические подходы к управлению производством при всей их научности и практической ценности были не в состоянии обеспечить необходимый рост производительности труда.

   Практика  управления потребовала иных способов руководства - предприятиями, которые учитывали бы не только возможности лучшей организации, новой техники и технологий, но и инициативу, энтузиазм работников. Во второй половине 20-х гг. в США начались исследовательские работы ученых, как экономистов и инженеров, так и социологов и психологов. Возникло новое направление научных исследований —- инженерная социология. У его истоков стояли американские ученые Ф.Дж. Ретлисбергер, У. Мур, француз Ж. Фридман и др. Возглавил новое направление, получившее название школы человеческих отношений, профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880—1949). Американские исследователи полагают, что данная школа возникла как оппозиция тейлоризму.

   Э. Мэйо, видный специалист в области менеджмента, с группой инженеров провел ряд научных экспериментов в компании «Вестерн электрик», впоследствии ставших известными как «Хоуторнские эксперименты». Результаты проделанной работы Э. Мэйо позволили повернуть управленческую мысль в сторону ориентации на человека и социальные стороны производственного процесса, а также на роль коллектива в успешной работе всего предприятия. Его выводы состоят в следующем:

   — четко разработанные трудовые операции и высокая заработная плата не всегда приводят к повышению производительности труда;

   — внутренние силы взаимодействия в коллективе или группе работников между собой могут превзойти усилия руководителей;

   — поведение человека на работе и результаты его труда во многом зависят от социальных условий и отношений между рабочими и менеджером;

   — в отличие от Ф. Тейлора, Э. Мэйо считал, что рабочий по своей природе  неленив и если ему созданы  необходимые условия, то он будет проявлять инициативу и трудолюбие.

   Он  установил, что поведение человека и результаты труда зависят от условий, отношений между работниками, между собой и какие отношения существуют между работниками и менеджерами.

   Эти положения по-новому ставили вопросы  взаимоотношений работников и требовали отношения к человеку на работе как к личности с ее социально-психологическими качествами и чертами.

   К таким же выводам пришла и доктор социологии Мери Паркер Фол-лет (1868—1933), которая одна из первых определила сущность менеджмента как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных отношений с рабочими и стать их лидером, всегда считаться со складывающейся ситуацией, действовать исходя из конкретных условий, а не из предписанных функций управления.

   Менеджер  должен заботиться о формировании коллектива, сплачивать его вокруг себя, создавать атмосферу дружелюбия, взаимной помощи и поддержки каждого работника. Это позволит значительно повысить результаты труда. Таким образом, центр исследований переместился с поисков резервов роста производительности труда, за счет совершенствования процесса производства, на человека и его поведение. Возникло бихевиористское направление в менеджменте. Бихевиоризм {англ. ЬеЬауюиг -— поведение) как направление в американской психологии возник в начале XX в. и стал предметом внимания менеджеров, которых особенно интересовали вопросы реакции работников на различные стимулы к труду. 
 
 
 
 
 
 
 

 22. Миссия и цели  организации, их  взаимосвязь

 Главной задачей фирмы является установление миссии и цели и разработка стратегии по их достижению. Процесс выработки миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы в результате которой и формируются цели и миссия организации.

 Миссия  в широком смысле рассматривается  как констатация философии и  предназначения организации. Философия  организации определяет ценности и  принципы в соответствии с которыми организация добивается осуществления своих целей. Предназначение – это действия, которые организация намерена осуществлять. Философия нацелена на будущее  меняется редко в отличие от предназначения. Миссия в узком смысле – это утверждение  относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

 Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: каковы главные цели организации. На первое место ставят нынешние и  будущие потребности потребителей. Миссия показывает обществу какую пользу приносит организация.

 Основные  задачи миссии

 – миссия дает субъектам внешней среды  представление  о организации: к  чем фирма стремится, какими средствами этого добивается. Вследствие этого  миссия способствует закреплению того или иного имиджа за организацией;

 - способствует единению внутри  организации (корпоративный дух)

 - миссия это фундамент для установления  цели.

 Миссия  не должна зависеть от текущего состояния  организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.

 Цель  – это идеальный образ желаемого  возможного необходимого состояния  организации. В цели содержится понимание необходимых тенденций развития экономики. Возможность отражает реальность, ограничения организации по (финансовым ресурсам). Желаемое – это субъективное представление тог, чего мы можем достичь в соответствии с нашими потребностями и возможностями.

 К задачам организации можно отнести:

 - наличие профессионального и  квалифицированного персонала

 - наличие информации

 - наличие методологии в разработке  цели (методы анализа, критерии  оценок)

 Цели  можно разделить на следующие  виды:

 - по масштабу

    а) глобальные, охватывающие наиболее важные моменты при определении действий организации;

    б) локальные, включающие небольшие  по значимости действия, относящиеся  как правило к определенным  подразделениям или имеющим значение  в определенной сфере деятельности  фирмы;

 - по объему

    а) крупные, в них отражаются  наиболее объемные по содержанию  желания управляющего аппарата  организации;

    б) мелкие, не большие по объемы  цели, достижение которых может  осуществится в короткие сроки,  но от того не менее важные;

 - по сроку выполнения

    а) краткосрочные, они имеют  небольшие по выполнению сроки,  для них характерна большая  конкретизация, которая необходима  для их выполнения;

    б) долгосрочные, они рассчитаны  на будущее и носят скорее  рекомендательный, чем целевой характер. На них просто необходимо ориентироваться при функционировании организации.

 Для того, чтобы цели претворить в жизнь  к ним предъявляется ряд требований:

 - цели должны быть достижимыми.  Это необходимо для того, чтобы  организация правильно рассчитывала  свои силы в своей деятельности, так как в противном случае постановка недостижимых целей может привести к ее банкротству;

 - цели должны быть гибкими. Это  означает, что при выработке целей  всегда должна существовать возможность  для их корректировки и изменения;

 - цели должны быть измеряемыми, т.е. иметь четкую количественную оценку тех показателей, о которых говорится в цели;

 - цели должны быть конкретными,  т.е. в них должно быть четко  указано что и в какие сроки  надо сделать;

 - цели должны быть совместными.  Это означает, что краткосрочные цели должны быть согласованы с долгосрочными и являться основой для их достижения;

 - цели должны быть приемлемыми  для исполнителей, т.е. исполнители  должны быть готовы и в состоянии  выполнить поставленные пред  ними цели.

 Процесс установления цели состоит из трех последовательных этапов

1. на первом этапе происходит  осмысление анализа внутренний  среды организации, 

2. выработка миссии,

3. выработка целей организации.

 Таким образом, выработка целей является неотъемлемой частью менеджмента играющей довольно важную роль в развитии организации. К процессу целеполагания предъявляется, таким образом, высокие требования, так как без него по сути невозможно функционирование любой организации.

 Главной задачей фирмы является установление миссии и цели и разработка стратегии  по их достижению. Процесс выработки  миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы. Цель – это идеальный образ желаемого возможного необходимого состояния организации. В цели содержится понимание необходимых тенденций развития экономики. Возможность отражает реальность, ограничения организации по (финансовым ресурсам). Желаемое – это субъективное представление того, чего мы можем достичь в соответствии с нашими потребностями и возможностями.

 Общая цель организации образует фундамент  для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающий из миссии как общей цели организации:

 Маркетинг - Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке                   

 Производство - Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или  определенных) видов продукции

 Научно-исследовательские  разработки (инновации) - Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)

 Финансы - Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов

 Персонал - Обеспечить условия, необходимые для  развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе

 Менеджмент - Определить критические области  управленческого воздействия и  приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

 Деятельность  менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей:

 Период  установления - Стратегические Оперативные  Тактические

 Содержание - Экономические Социальные Организационные  Технические Научные Политические

 Структурные - Маркетинговые Производственны Инновационные Финансовые Кадровые Административные

 Приоритетность - Особо приоритетные Прочие Приоритетные

 Среда – внутренние и внешние

 Измеримость – количественные, качественные

 Повторяемость - Постоянные (повторяющиеся) Разовые 

 Иерархия - Организации Подразделений

 Стадии  жизненного цикла - Организации  Подразделений  Зрелость объекта Рост объекта Проектирование и создание объекта   Завершение объекта жизненного цикла Рост объекта.                                             

 Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

 Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. При этом важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

 В конечном счете, цели можно разделить  на следующие виды:

 - по масштабу

    а) глобальные, охватывающие наиболее важные моменты при определении действий организации;

    б) локальные, включающие небольшие  по значимости действия, относящиеся  как правило к определенным  подразделениям или имеющим значение  в определенной сфере деятельности  фирмы;

 - по объему

    а) крупные, в них отражаются  наиболее объемные по содержанию  желания управляющего аппарата  организации;

    б) мелкие, не большие по объемы  цели, достижение которых может  осуществится в короткие сроки,  но от того не менее важные;

 - по сроку выполнения

    а) краткосрочные, они имеют  небольшие по выполнению сроки,  для них характерна большая  конкретизация, которая необходима  для их выполнения;

    б) долгосрочные, они рассчитаны  на будущее и носят скорее  рекомендательный, чем целевой характер. На них просто необходимо ориентироваться при функционировании организации.

 Для того, чтобы цели претворить в жизнь  к ним предъявляется ряд требований:

 - цели должны быть достижимыми.  Это необходимо для того, чтобы  организация правильно рассчитывала  свои силы в своей деятельности, так как в противном случае постановка недостижимых целей может привести к ее банкротству;

 - цели должны быть гибкими. Это  означает, что при выработке целей  всегда должна существовать возможность  для их корректировки и изменения;

 - цели должны быть измеряемыми, т.е. иметь четкую количественную оценку тех показателей, о которых говорится в цели;

 - цели должны быть конкретными,  т.е. в них должно быть четко  указано что и в какие сроки  надо сделать;

 - цели должны быть совместными.  Это означает, что краткосрочные цели должны быть согласованы с долгосрочными и являться основой для их достижения;

 - цели должны быть приемлемыми  для исполнителей, т.е. исполнители  должны быть готовы и в состоянии  выполнить поставленные пред  ними цели.

 Процесс установления цели состоит из трех последовательных этапов

1. на первом этапе происходит осмысление анализа внутренний среды организации,
2. выработка миссии,
3. выработка целей организации.

 Таким образом, выработка целей является неотъемлемой частью менеджмента играющей довольно важную роль в развитии организации. К процессу целеполагания предъявляется, таким образом, высокие требования, так как без него по сути невозможно функционирование любой организации.

 Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающий из миссии как общей цели организации:

 Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велики, что  без комплексного, системного подхода  к определению их состава не может  обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в вида древовидного графа - дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

 -  общая цель, находящаяся в вершине  графа, должна содержать описание  конечного результата;

 -   при развертывании общей цели  в иерархическую структуру целей исходят из того,  что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

 -   при формулировке целей разных  уровней необходимо описывать  желаемые результаты, но не способы их получения;

 - подцели каждого уровня должны  быть независимы друг от друга  и невыводимыми друг из друга;

 -   фундамент дерева целей должны  составлять задачи, представляющие  собой формулировку работ, которые  могут быть выполнены определенным  способом и в заранее установленные сроки.

 Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. При этом важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени.

 В качестве примера можно рассмотреть  пример разработки целей подсистем  организации:

 Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

 Постановка  целей маркетинга связана с детальным  изучением спроса и предложения  на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

 Производство  охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.

 При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

 Цели  этой сложнейшей подсистемы организации  устанавливаются в  виде системы показателей,  отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.

 Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

 Подсистема "Персонал" направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

 Финансовая  подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).

 Подсистема "Менеджмент" имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею она устанавливает цели по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использованием всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов.   Эти   проблемы   специфичны  для   каждой организации.

 Т.о  вышесказанное можно обобщить следующим  образом:

 Маркетинг - Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке                   

 Производство - Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или  определенных) видов продукции

 Научно-исследовательские  разработки (инновации) - Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)

 Финансы - Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов

 Персонал - Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе

Менеджмент - Определить критические области  управленческого воздействия и  приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов. 
 

26. 30. Среда существования  организации: определение,  характеристика, основные  факторы

 Любая организацияф является подсистемой  более крупной подсистемы. Организация  сотоит из трех частей:

 внешняя среда 

 а) среда прямого воздействия (микроокружение)

 б) среда косвенного воздействия (макроокружение)

 внешняя среда – это окружение организации  и является источником проблем для  руководителей. Она открывает возможности  для организации, но в тоже время  таит опасности, поэтому ее надо постоянно исследовать. Внешняя среда делится на две сферы  - макро окружение – она отражает состояние общества, его экономики, природной среды, уровня НТП. Она непосредственно не связана с конкретной организацией. Она более или менее одинакова для разных организаций.

 Внешняя среда характеризует субъекты, факторы  и силы, внешние по отношению к  предприятию, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.

 Под внешней средой понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты внутренней среды организации. Она включает в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные, конкурентные и природные факторы.

 Политические  факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Политические факторы – вызывают необходимость изучения ввиду изменяемости состава и политики правительства, изменения в формах собственности.

 Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. оказывают влияние на фирму через такие показатели как: темпы роста ВНП, оплата труда, его производительность, размеры инфляции.

 Правовые — характеризуют законодательную систему, а также включают нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов, и материалы из которых они изготавливаются

   Научно-технические — дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. Сюда следует отнести такие факторы, как сотрудничество предприятия с поставщиками оборудования как из-за рубежа, так и российских производителей, которое позволит предприятия успешно развиваться и быть конкурентоспособным. Эти факторы оказывают влияние на фирму через уровень научно-технического развития технологии.

 Культурные  — оказывают порой главное влияние на организацию, отражают нравственные религиозные нормы в обществе, отношение человека к работе. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.

 Природные — характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты внутренней среды должны учитывать в своей хозяйственной деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.

 Когда анализируем косвенные факторы  надо учитывать, что их влияние на различные организации из-за их различий в размерах, принадлежности к отрасли. Организация на эти факторы воздействовать не может.

 Микросреда  среда включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.)

 Микросреда  – силы, имеющие непосредственное отношение к самому предприятию  и его возможностям по обслуживанию клиентуры.

 Особо организации надо следить за состоянием покупателей, поставщиков и конкурентов.

 К микросреде относятся:

 - само предприятие, включающее  руководителя предприятия, руководителя  служб предприятия, работников  предприятия, его подразделений.  Сюда следует отнести управленческий  коллектив, включающий руководителей  всех подразделений. Анализ этого  фактора проводится с целью выявления обеспеченияы фирмы соответствующими кадрами.

 - его поставщики, включающие деловые  компании и отдельные лица, обеспечивающие  форму и ее конкурентов материальными  ресурсами для производства товаров  и услуг. Анализ поставщиков  включает в себя получение гарантий качества, удовлетворительной цены, сроки поставки. Важно учитывать насколько фирма зависима от поставщика. Выявление сильных и слабых сторон поставщиков.

 - маркетинговые посредники, включающие  организации, помогающие фирме  в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентов.

 - клиенты – клиенты по типам  клиентурных рынков: рынок потребителей, рынок производителей, рынок промежуточных  продавцов, рынок государственных  учреждений, международный рынок.  Анализ потребителей проводится СС целью выявления покупателей своей продукции для определения объема спроса на нее. Они рассматривают торговую силу покупателя – возможности потребителей.

 - конкуренты - конкуренты по типам:  желания – конкуренты, товарородовые  конкуренты, товаровидовые конкуренты,  марки – конкуренты. Анализ конкурентов проводится с целью выявления их сильных и слабых сторон.

 - контактные аудитории, включающие  любую группу людей, проявляющих  реальный или потенциальный интерес  к фирме или оказания влияние на ее способность достигать поставленных целей.

 На  эти факторы организация должна уметь воздействовать.

 Внутренняя  среда каждой организации формируется  под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, миссия, цели, его культура и ресурсы, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

 Миссия  –философия организации, ее предназначение.

 Цели  – желаемый результат.

 Орг. структура – построение организации, ее отделы.

 Культура  организации зависит от культуры менеджера.

   Несмотря на то что эти факторы  действуют в границах организаций, они также не всегда находятся под прямым контролем менеджмента, так как организации в своей деятельности зависят от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

 Классическая (административная школа). 20 – 50 годы ХХ века.

 Идеи  рационализма, выдвинутые и подтвержденные практикой, нашли свое дальнейшее развитие во Франции, Англии, Германии, России и на их родине в США. Тейлоровский подход к управлению касался главным образом вопросов управления производством и способов повышения производительности труда в ходе производственного процесса

 Возникшая школа административного управления, основываясь на необходимости рационального ведения хозяйства, начала исследовать и применять на практике способы и возможности совершенствования управления организацией в целом. Возглавил и развил это направление в менеджменте француз Анри Файолъ (1841—1925). Анри Файоль. Первый выделил в организации 6 направлений деятельности: - производство; - фин. деят-ть; - безопасность; - комерч. деят-ть - бух учет; - администрирование. Файоль первым заговорил о функциях управления: планирование, организация, мотивация, контроль. В каждом из данных видов деятельности менеджер осуществляет свои функции. В познании сущности управления А. Файоль поднялся еще на одну ступень и перешел от управления отдельными видами деятельности к управлению всей организацией, всеми видами деятельности в их постоянной взаимосвязи.

 Такой подход к управлению назван процессным подходом в отличие от традиционного рационалистического. Процессный подход к управлению позволил А. Файолю сформулировать знаменитые четырнадцать принципов менеджмента, которыми он руководствовался в работе и которые сохранили свое значение и в современных условиях.

1. разделение труда – необходима для эффективного использования раб силы, достигается за счет сокращения числа целей; 2. полномочия и ответственность – каждому работнику д б делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3. дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры д применять справедливые санкции к нарушителям 4. единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только пред одним начальником; 5. единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель д объединяться в группы и осуществляться по единому плану; 6. подчиненность личных интересов общим – интересы организации выше интересов работника или группы; 7. вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8.- централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр, полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности; 9. скалярная цепь - “цепь начальников” – неразрывная цепь команд, по которой передаются распоряжения и  осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии, начиная от лица с самым высоким положением до руководителя низового звена; 10. порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11. справедливость – установленные правила должны приводится в жизнь справедливо; 12. стабильность персонала - установка на долгосрочную работу; 13 инициатива - поощрение работающих к выработке творческих суждений и предложений в границах делегированных им полномочий; 14. корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации;

 А. Файоль считал разработанные им принципы управления универсальными, но отмечал, что применение их на практике должно зависеть от конкретной обстановки. Каждый из четырнадцати принципов требует большой дополнительной работы, глубоких профессиональных знаний от руководителей, применяющих их на предприятии.

 В первой четверти XX в. в промышленном производстве произошли значительные изменения. Началось производство двигателей внутреннего сгорания, электродвигателей, железнодорожного транспорта, автомобилей, самолетов, средств связи и т.д., впервые на заводах Г. Форда (1863—1947) был применен промышленный конвейер. Все это потребовало от управляющих поиска новых способов повышения производительности труда. Были изменены организационная структура и структура управления, пересматривалось содержание самих функций управления, в особенности координации, мотивации труда, контроля и др. Возросли сроки подготовки квалифицированных управляющих, менеджеров и инженерно-технического персонала. Вместе с этим значительно сократились сроки обучения рабочей силы для сборочных конвейеров.

 В Европе, и в частности в Германии, в этот период сформировалась концепция рациональной бюрократии, понятие «бюрократия»— чаще всего необходимое действие управленческих структур для обеспечения порядка, точности, скорости и предсказуемости действий предприятия и его персонала. Основателем концепции рациональной бюрократии был немецкий ученый историк, социолог и юрист Макс Вебер (1864—1920). Он считал, что для нормального функционирования организации необходимо выработать правила и процедуры поведения работников в процессе производства. Организация, по его представлениям, должна обладать рядом признаков, которые являются определяющими в ее деятельности.

 Признаки  рациональной бюрократической  организации:

 разделение  труда по функциональному признаку и видам деятельности;

 иерархический принцип и зависимость числа  уровней иерархии от количества управляемых;

 система правил, норм и формальных процедур, определяющих права и обязанности работников и их поведение в конкретных ситуациях;

 построение  системы внутренних отношений работников на формальных, а не на личностных отношениях;

 прием на работу с учетом квалификации и  на конкурсной основе

 продвижение работников по службе на основе приобретенного опыта и выслуги лет, четкая система  карьеры для квалифицированных  работников с тенденцией их продвижения  по службе и удержания в организации.

Осн. эл-тами организации явл: люди, цели, управление

Понятие «организация» относится к числу  ведущих категорий теории управления происходит от лат organizo – управление.

Организация – это систематизированное, сознательное объединение действий людей, прислед опр. цели и действ-х на основе опред-х принципов и правил.

Организация – элемент общественной системы. Они не сущ без общества и общество не может сущ без организации. При этом цели и миссия организации  должны учитывать потребности общества.

Организация – это объект и субъект общества. Это следует учитывать при  разработке целей.

Организация – самостоятельная единица подсистемы общества и предъявляет обществу опр требования.

Организация является ведущей функцией управления, суть которой – соглосовывание, координация деятельности людей для решения общих задач, реализации программ соц-экономич деятельности.

Все организации, с которых для достижения общих целей используется люди являются социально – экономическими институтами, имеющими общие черты:

- цели, отражающие предназначение  и те виды услуг  и продуктов,  которые они производят для  удовлетворения потребностей общества.

- персонал и работники, обладающие  квалификацией, знаниями и умениями  для достижения целей организации.

- разделение труда осуществляется  в соответствии с профессионально-квалификационными  характеристиками каждого работника  и обеспечивающая структуризацию  робот и  задач.

- коммуникации – различные виды  связи, необходимые при осуществлении  совместных работ.

- формальные правила поведения  - процедура и контроль, которые  устанавливаются, чтобы орг-я  функционировала как целостное  образование.

- уровни полномочий и ответственности,  которые устанавливают масштабы  власти для разных должностей  в организации.

Классификация организаций:

• формализация – имеет четкую стр-ру, цели, формализованные правила (неформализ –е - наоборот)
• по формам собственности – частное, госуд, муницип.
• По отношению к прибыли – коммерческие, некоммерческие
• По организационно-правовым формам – ОАО, товарищества, ЗАО и т.д.
• По размерам – от уставного капитала, оборота, численности
• По отношению к секторам экономики – с\х , промышленность, торговля, отптовая и розничная

 27. Базовые  модели  организации. Как   объектов  управления   основные  черты  и  характеристики.

Этапы  развития  различаются  по  основным   чертам  взаимоотношений   с  внешней  средой  организации.

4 базовых  модели  организации,  они  отражают  развитие  теории  управления  и  практику  их  использования: 

1) модель  организации  базируется  на  теориях, положениях. Школы  научного  управления  и  классические  школы. По другому (механическая),(бюрократия рациональной) В 19 – 20 вв  это представление об организации  того периода (Тейлор  и  Файол)- расширили  организацию  в  течении времени , нормы  выработки, норм ы  заработной  платы . Вебер (классик) обосновал  положение,  где  самой  эффективной  формой  человеческой  организацией  является  (рациональная  бюрократия). Организация  -  механизм  из  различных  факторов.(рабочая сила, техника, материалы)(машина  при  человеке).

2) модель организации  базируется   на  положениях  теории   школ  человеческих  отношений и поведенческих  наук. Построены  на  организации   как  коллектива людей , которые   выполняют  общую работу  и  выполняют разделение  и  кооперацию труда. В 30 гг 20  в. Мейл, Дуглас, МакГрегори   важнейший  фактор  производительности -  человек.(человек  при  машине).Мотивация, лояльность, коммуникация, участие  в управлении.  Особое  внимание  уделяется   стимулированию (демократическому). Человек  главный  в  производстве.

Вывод:  1 и 2 модели  -  организация анализируется   и  проектируется  как    закрытая  система.

3) модель  базируется  на  теории  систем. Организация  это сложная   и  иерархическая  система.  Она  тесно  взаимодействует  с  внешней  средой.  Основа – (общая  теоретическая  система ). Организация  рассматривается  как  самостоятельная  часть  рынка, которая  предполагает  ее  структуру и  систему  управления. Внешняя  среда  определяет  правила игры. Внутренняя – формируется  руководителем.

4)  модель основана   на   представлении   о  роли  организации  как   общественного  института. Представляет  организацию как  общественное  образование  в  деятельности  которой  заинтересованы   все  группы  как  внутри  так и  вне её.  Цели организации  определяются  с  позиции  удовлетворения  запросов  связанных  с  общественными  группами (конкуренты, поставщики)   в  80 –х  гг  20 в. – основа  (концепция  заинтересованных  групп).

 Главной задачей фирмы является установление миссии и цели и разработка стратегии  по их достижению. Процесс выработки  миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы в результате которой и формируются цели и миссия организации.

 Миссия в широком смысле рассматривается как констатация философии и предназначения организации. Философия организации определяет ценности и принципы в соответствии с которыми организация добивается осуществления своих целей. Предназначение – это действия, которые организация намерена осуществлять. Философия нацелена на будущее  меняется редко в отличие от предназначения. Миссия в узком смысле – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

 В прежних условиях хозяйствования предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сейчас вступающие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов.  Среди  них -  обнародование миссии  организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.  Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.  Подход к формулированию миссии как философии компании следующий - в центре внимания находится качество - понятие, которое раскрывается с самых разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми.

 Основные  задачи миссии:

 – миссия дает субъектам внешней среды  представление  об организации: к  чему фирма стремится, какими средствами этого добивается. Вследствие этого  миссия способствует закреплению того или иного имиджа за организацией;

 - способствует единению внутри  организации (корпоративный дух)

 - миссия это фундамент для установления  цели.

 Миссия  не должна зависеть от текущего состояния  организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе.  Можно сказать, что миссия организации помогает ей определиться с ее дальнейшими целями и путем развития в целом. Она способствует привлечению клиентов, установлению наибольшей отдачи от ставящихся  целей, поскольку является их источником. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

28. Классификация организаций  о основным критериям. 

 Все многообразие организаций подразделяется на виды. Организации классифицируются по следующим критериям – признакам по коримым объединяются однородные организации: формализация, форма собственности, отношение к прибыли, по организационно-правовым формам, отнесено к секторам экономики.

 По  формализации различают:

 - формальные. Это те, которые имеют  четкую, четко поставленные цели, установленные правила.

 - неформальные. Фирмы, созданные на  основе неформальных отношений  (семья, институт)

 По  формам собственности:- частные – государственные - муниципальные

 Собственность на материально-вещественные и финансовые резервы и ресурсы. История развития организации людей прошла большой путь. Были сравнительно длительные периоды, когда организации существовали в виде рабовладельческих латифундий и эргастерий, средневековых цехов, коопераций ремесленников, собственников капитала — ростовщиков, организаций насильственно-репрессивного порядка (фискального, карательного и др.). Известны и формы организаций феодальной собственности, общинной собственности, помещичьи владения с крепостническим и полукрепостническим трудом. Они разрушены временем и натиском новых, буржуазных отношений собственности. Рутинные, застойные виды организаций крепостнического порядка под напором времени были постепенно вытеснены и уничтожены. Вместо них возникли новые виды организаций с частной собственностью и наемным трудом.

 Видовая классификация организаций и  в настоящее время учитывает отношения собственности в сфере производства и финансов, информатики, в сфере распределения общественного богатства, владения, распоряжения и использования средств потребления и производства.

 По  отношению к прибыли  - коммерческие. Главная цель – получение прибыли.  - некоммерческие

 По  организационно-правовым формам (организации объединяются по законодательству)

 - коммерческие а) унитарные предприятия  б) полные товарищества и товарищества  на вере в) ОАО¸ООО, ОДО

 - некоммерческие  а) организации  б) фонды 

 По  размерам а) большие б) средние в) маленькие

 По  отношению:   а) с/х,  б) торговле  в) промышленности

 Виды  организаций, с которыми менеджер сталкивается в своей практической деятельности в современных условиях, можно  классифицировать по ряду признаков и их значению для его дела.

 1. Организации правовой  и разрешительной системы, от деятельности которых зависят возможность существования организаций, ее управленческая, руководящая работа и эффективная деятельность самих управляющих.

 2.  Организации финансовой и налоговой служб, определяющие нормы и правила хозяйственной деятельности всех подчиненных им организационных структур.

 3.  Организации конкурентов, с которыми предстоит борьба и налаживание отношений.

 4.  Общественные организации охраны окружающей среды, пропагандирующие и отстаивающие безотходные технологии, безвредную утилизацию отходов производства, меры по защите природы в зонах проживания населения, по озеленению, мелиорации, осушению и другие, способствующие оздоровлению климата в местах обитания людей и всего животного мира.

 5.   Организации  полукриминальных и криминальных видов, сложившиеся в условиях кризиса экономики, нестабильности политической и социальной обстановки, действий различных миссионеров, «радетелей», «спасателей» отечества и т. д. Вольно или невольно менеджеры, особенно управляющие финансово-экономической сферой предприятий,  сталкиваются  с такими  организациями  и  вынуждены противостоять им в интересах развития отечественного производства, науки, образования, культуры, литературы, искусства и т. д.

 Рассматривая  виды организаций с юридической, правовой точки зрения, необходимо отметить, что здесь основой для разделения служит легитимность, законность их существования. Поэтому можно различать официальные виды организаций, решающие конкретные производственные, хозяйственные, научно-исследовательские, военно-технические, образовательные и другие задачи; и неофициальные организации, сложившиеся стихийно или сознательно и незафиксированные юридически. Такой вид организаций принято называть неформальными группами.

 В международном масштабе некоторые виды организаций приобрели характер межнациональных монополий, межнациональных правовых и силовых структур, которые определяют жизнедеятельность не только каких-либо групп населения, но и целых народов и государств. Например: ООН, ОПЕК, Римский клуб, МВФ, НАТО и др.

 В сфере производства наиболее значимыми  являются организации, возникшие и  развивавшиеся под действием  законов конкуренции, концентрации и централизации капитала. Наиболее жизнеспособным видом в современных условиях выступает диверсифицированный концерн. Это многоотраслевые корпорации, действующие в различных отраслях экономики и состоящие из множества подвластных им финансовых, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и иных организаций и структур.

 Теория  Х  была первоначально разработана  Ф. Тейлором, а затем развита и  дополнена Д. МакГрегором, который  добавил к ней теорию Y. «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

 Вообще, теории X, Y,  – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

 Рассмотрим  теории более подробно.

 Дуглас  МакГрегори, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задания;
• средства, имеющиеся для  выполнения задания;
• коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задания;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

 Все эти факторы, которые зависят  от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность. 

      Теория  Х:

• средний человек ленив и стремиться избегать работы;
• работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей предприятия надо принуждать  работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

      На  этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Над человеком нужен жесткий контроль, административно-коммандные принципы управления.

      Теория  «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует  сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

• нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих  условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
• лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• при наличие соответствующих условий сотрудники усиливают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

      Главный практический вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

      Обе эти теории имеют равное право  на существование, но в силу своей  полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. 

      Теории  МакГрегора (X,Y) были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к  управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

      Так  Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

-    человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех  предприятия.

      Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб необходимо способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая  для этого благоприятные условия.

      В организациях типа «Z», применяющих данную концепцию, сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

      Теория  Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

      Несмотря  на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

      Основная  задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или  «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии  же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы  подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя.

      Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда, чего в общем то и добиваются.

      С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Однако даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

 В 80-х гг. ряд ученых выдвинули новую  концепцию управления, известную  как концепция «7-С», которую разработали  Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питере и Р. Уотермен. В известной работе «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» авторы этого подхода указали, что наиболее эффективной деятельность менеджеров станет тогда, когда они будут учитывать взаимодействие семи составляющих элементов.

 Эта теория заключается в поисках  эффективного управления, которое формируются  на базе 7 составляющих, изменение каждой из которых требует изменение остальных шести:

 - стратегии (планы и действия, определяющие  распределение ресурсов и фиксирующие  обстоятельства по осуществлению  действий в определенные сроки); - структура (внутренние построение организации, которые отражают ее распределение на подразделения, субординацию между подразделениями); - система (процедуры и процессы протекающие в организации); - штат; - стиль (это способ каким руководители управляют организацией, организационной культурой); - квалификация (отличительные возможности и способности людей в организации); - разделенные ценности (смыл и содержание основных направлений деятельности которые организация доводит до своих сотрудников); Любые изменения в одном из взаимосвязанных элементов оказывают влияние на остальные. Поэтому необходимо гармоничное состояние всех данных составляющих, поддержание необходимого баланса между ними.

Сдельная  и премиальная системы з/п: Ф. Тейлор: рабочие должны получать з/п пропорционально своему вкладу, т.е. сдельную, но рабочие, которые производят больше установленной дневной нормы, должны получать большую оплату, т.е. дифференцированную сдельную оплату труда. Г. Гантт: рабочему гарантирована недельная з/п, но при перевыполнении нормы он зарабатывает премию плюс более высокую оплату единицы продукции. Г. Форд внедрял теоретические положения на практике: - замена ручной работы машинной; - максимум разделения труда; - специализация; - расстановка оборудования по ходу технологического процесса; - механизация транспортных работ; - регламентированы ритм производства;  Критика этой школы: - механистический подход к управлению, на рабочего и управление смотрели как на машину; - сведение мотивации труда к удовлетворению утилитарных потребностей рабочих.

2. Классическая административная  школа управления.(1921-1950) Возникновение этой школы связывают с именем Анри Файоля, руководителя большой французской компании по добыче угля.  Труд: «Общее и промышленное администрирование»(1930). Вклад А. Файоля: - рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных операций; - предложил формализованное описание работы управляющих; - сформулировал систематизированную теорию управления организацией, выделил в деятельности ор-ии системы: производство, фин деятельность, коммерческая деятельность, бухгалтерская, администрирование, безопасность; - создал систему универсальных принципов управления; - сформулировал общие функции управления. Недостатки: - невнимание к социальным аспектам управления; - невнимание к человеческому фактору на предприятии; - освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов;  А. Файоль сформулировал 14 принципов организации:  1. разделение труда – необходима для эффективного использования раб силы, достигается за счет сокращения числа целей; 2. полномочия и ответственность – каждому работнику д б делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы; 3. дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры д применять справедливые санкции к нарушителям 4. единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только пред одним начальником; 5. единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель д объединяться в группы и осуществляться по единому плану; 6. подчиненность личных интересов общим – интересы организации выше интересов работника или группы; 7. вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд; 8.- централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр, полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности; 9. скалярная цепь - “цепь начальников” – неразрывная цепь команд, по которой передаются распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии, начиная от лица с самым высоким положением до руководителя низового звена; 10. порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте; 11. справедливость – установленные правила должны приводится в жизнь справедливо; 12. стабильность персонала - установка на долгосрочную работу; 13 инициатива - поощрение работающих к выработке творческих суждений и предложений в границах делегированных им полномочий; 14. корпоративный дух – гармония интересов персонала и организации;

3. Школа человеческих  отношений(1930-1950) Основоположники – Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйою. Элтон Мейа – американский психолог, изучал зависимость производительности труда от условий труда, он проводил различные эксперименты и сделал вывод, что поведение человека на работе и результат труда зависят от того в каких  условиях он работает и какие отношения существуют в коллективе (как между работниками, так и между руководителями и работниками), он считал, что если создать соответствующие отношения в коллективе, то труд будет более производителен.  Фоллет была первой, кто определил менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц, первой заговорила о лидерстве. 4. Школа поведенческих наук(1950-наши дни): Крис Арджерис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни. Школа поведенческих наук сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Цель: повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Дуглас Мак Грегори известные теоретик в области наук управления. В 1960 году они издал книгу «Человеческая сторона предприятия», где отразил 2 подхода к управлению. Эти подходы получили название теории X и Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность.

 Согласно  «Теории X и Y» существуют два типа взглядов на работника. Первый подход – теория Х. согласно ей рабочие ленивы, нуждаются в подстегивании. В этом случае к человеку необходимо применение политики «кнута и пряника». Человек, согласно данной теории человек безынициативен и поэтому нужны жесткий контроль за человеком и административно-командные методы управления.

 «Теория Y». Согласно данной теории человек творец от природы. Ему присущи стремление и амбиции. Но реализация его способностей зависит от условий труда. Человеку присущи творческие потребности в работе, он целеустремлен. В своей деятельности организации должны руководствоваться обеими теориями X и Yкак подходами к управлению. 5. Количественная школа(1950-наши) Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации.

 Количественный  подход. 50 – 70 гг. (наука управления). этот подход связан с развитием таких отраслей науки как кибернетика и управлением операциями. Основной характеристикой этого подхода является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Позволяет решать задачи оптимизации использования ресурсов в рамках малого и среднего бизнеса. Он позволяет учитывать динамизм внешней среды и создает возможности быстрого приспособления к этим изменениям.

 Системный подход. с 50 гг до наст времени. Система – некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. С точки зрения системного подхода организация стала рассматриваться как открытая система, деятельность которой определяется во многом факторами внешней среды. В рамках системного подхода сосредотачивается внимание не только на каком-то одном элементе управления, а позволяет рассматривать эффективность управления, которая зависит от многих факторов: мотивация, организация производства, роли человека. Т.о. включают достижения других школ.

 Ситуационный  подход. 60 гг по сегодняшний день. Ситуация – конкретный набор обстоятельств в конкретный промежуток времени. Управление фирмой осуществляется путем выделении во внутреннюю и внешнюю среды наиболее важных конкретных обстоятельств – переменных. Наиболее интересной теорией является теория «7-С» (Питерс и Уотерман) – она заключается в поисках эффективного управления , которые формируются на базе 7 составляющих, изменение каждой из которых требует изменение остальных шести:

 - стратегии (планы и действия, определяющие  распределение ресурсов и фиксирующие  обстоятельства по осуществлению  действий в определенные сроки)

 - структура (внутренние построение  организации, которые отражают  ее распределение на подразделения, субординацию между подразделениями)

 - система (процедуры и процессы  протекающие в организации)

 - штат

 - стиль (это способ каким руководители  управляют организацией, организационной  культурой)

 - квалификация (отличительные возможности и способности людей в организации,

 - разделенные ценности (смыл и  содержание основных направлений  деятельности которая организация  доводит до своих сотрудников)

 Теории  МакГрегора (X,Y) были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к  управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

 Оучи  сказал, что главное условие благополучия фирмы – создание условий для  работы дей.

 Так  Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

 -    человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех  предприятия.

 Теория  Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

 Питер Друкер создал дисциплину менджмента. Он создал «управление по ситуациям».

 Новые подходы С80 гг до наших дней. Это подходы, связанные с изменением в обществе: 1. глобализация экономических процессов, которая ведет к созданию мирового рынка труда . коммерческого успеха достигают те страны и компании, которые предлагают товары в большом количестве, высокого качества и по невысоким ценам.  Поведенческий демократический подход. Второй подход – техническая революция, вызванная развитием информатики. Благодаря этому производительность труда многократно возрастет и информационный потенциал увеличивается.

    50 – до наст времени. Абрахам Маслоу, Дуглас Мак Грегори. Основоположником считается Маслоу. Он разработал теорию потребностей.  Построил пирамиду потребностей. Он говорил, что неудовлетворенные потребности являются мотивом человеческого поведения и эти мотивы лишь частично можно удовлетворить с помощью денег. Маслоу выделял 5 групп (в треугольник)

   - творческие, признание самоутверждения, 

   - признание, самоутверждение

   - принадлежности и соучастия (социальные  потребности); - безопасности; - физиологические.

   Дуглас  Мак Грегори известные теоретик в области наук управления. В 1960 году они издал книгу «Человеческая  сторона предприятия», где отразил 2 подхода к управлению. Эти подходы  получили название. Эти подходы получили название теории X и Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность.

   Согласно  «Теории X и Y» существуют два типа взглядов на работника

   Первый  подход – теория Х. согласно ей рабочие ленивы, нуждаются в подстегивании. В этом случае к человеку необходимо применение политики «кнута и пряника». Человек, согласно данной теории человек безынициативен и поэтому нужны жесткий контроль за человеком и административно-командные методы управления.

   Теория  Х  была первоначально разработана  Ф. Тейлором, а затем развита и  дополнена Д. МакГрегором, который  добавил к ней теорию Y. «Теория Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

   Вообще, теории X, Y,  – это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

   Рассмотрим  теории более подробно.

   Дуглас  МакГрегори, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задания;
• средства, имеющиеся для  выполнения задания;
• коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задания;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

   Все эти факторы, которые зависят  от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теорией X и теорией Y, которые являются конкретным противопоставлением бихевиористической теории (теории о поведении) в управлении – которое изучает влияние поведения людей на их деятельность. 

   Теория  Х:

• средний человек ленив и стремиться избегать работы;
• работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей предприятия надо принуждать  работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

   На  этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания. Над человеком нужен жесткий контроль, административно-коммандные принципы управления.

   «Теория Y». Согласно данной теории человек творец от природы. Ему присущи стремление и амбиции. Но реализация его способностей зависит от условий труда. Человеку присущи творческие потребности в работе, он целеустремлен.

   В своей деятельности организации  должны руководствоваться обеими теориями X и Y как подходами к управлению.

   Теория  «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует  сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

• нежелание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих  условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
• лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
• при наличие соответствующих условий сотрудники усиливают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

   Главный практический вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

   Обе эти теории имеют равное право  на существование, но в силу своей  полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

 Функции  управления – специализированный  вид  управленческой  деятельности, который  характеризуется  специфическими  целями  и  задачами, методами  выполнения  работ, информацией, квалификацией  персонала.

Планирование  – постановка   целей  и задач. Предполагает, что в организации  должны  осуществляться    следующие действия:

- на  основе  изучения  внешней среды, исходя  из  требований  рынка, формируется  миссия  организации  и  устанавливаются  её  цели.

-  исходя  из установленных  целей   и  состояния  внешней   и  внутренней  среды,  вырабатывается  её  стратегия  развития.

- для   реализации  стратегии  в  организации  разрабатывается  политика  и структура, устанавливающая  стандарты  и  нормы  для  членов  организации.

Практически  вся  работа в  организации   строится  на  основе  выработки  плана  то есть  на    стадии планирования  вырабатывается  план (планы  бывают  стратегические (долговременные), тактические (кратковременные))

Организация -  определить  исполнителей, довести до  них всю информацию, обеспечить  ресурсами,  установление  полномочий, обязанностей, ответственности,  определение  этапов  выполнения  работы, связь  между  ними. Задача  этой  функции -  формирование  структуры  организации, а  также  обеспечение  всем  необходимым  для  её   нормальной  работы (финансы, персонал….) эта функция  связана  с  созданием  реальных   условий  для  осуществления  целей.  Развитие  организации  часто  требует  перестройки  структуры  управления  для  того  чтобы, повысить  гибкость  и приспособиться   к  требованиям  внешней среды.

Мотивация.  Это деятельность, имеющая целью активизировать   людей, работающих  в  организации  и  побудить  эффективно  трудиться.  Для  достижения  целей,  поставленных  в  плане  осуществляются  различные  экономические и моральные   стимулирования. Создаются  условия  для  проявления  творческого  потенциала   работников.

Контроль – функция обратной  связи. Функция, связанная с управленческой   деятельностью, задачей которой является  количественная  и качественная  оценка  результатов работы  организации и   работников, поэтому главные инструменты  контроля:

- наблюдение

- проверка

- анализ

По  данным контроля  производится  корректировка  ранее  принятых  решений, планов, нормативов.

Координация – согласование.  Центральная функция, обеспечивающая  бесперебойность и непрерывность процесса  управления.  Главная  задача:  достижение  согласованности всех  звеньев организации путем установления   рациональной  связи между ними. Эти связи носят различный характер -  приказы, указы . Конкретные  функции – специализированные  виды деятельности  по  управлению  конкретными объектами (управление  финансами , персоналом ……)

Есть  функции  зависящие  от  специализации  организации:  маркетинг – маркетинговые  исследования, управление  рекламой, PR, стимулирование  сбыта, послепродажное  обслуживание и т.д.  управление  персоналом -  подбор  кадров, повышение квалификации  персонала, мотивация, оплата, адаптация ……

 31. Стратегия развития  организации, порядок  ее разработки

 Стратегия – это всесторонний, детальный  комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижения ее целей. В стратегическом планировании важное место отводится выявлению перспектив организации и опасностей, которые могут ее ожидать.

 Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

 В развитие стратегии на среднем и низовом  уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

 Стратегия оказывает долгосрочное воздействие  на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

 В стратегию  входят следующие элементы:

 1)  система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

 2)  приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

 3)  правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

 4) предположение  о развитии ключевых факторов  внешней среды;

 5)  представление о деятельности  конкурентов;

 6)  внутренние и внешние ограничения;

 7)  курс действий; 8)  программа действий;

 9)  ресурсы;

 10)  ситуационные стратегии;

 11)  финансовый план.

 При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

 К стратегическим задачам можно отнести:

 обеспечение выживаемости фирмы в сложных  условиях;

 оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;

 разработку  изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

 приспособление  внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

 разработку  программ развития.

 Процесс выработки стратегии включает следующие  шаги:

  - анализ  и изучение внешней среды. В  результате этого анализа мы  должны получить ответы: где сейчас  находится организация (положение на рынке); где она должна находится в будущем; что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась на желаемое положение.

 - анализ  внутренней среды. Чтобы убедиться,  хватит ли ресурсов для достижения  цели исследуются сильные и  слабые стороны

 - определение  стратегии. В ее выработке как  правило принимает участие менеджеры  всех уровней, а формируются  стратегический план лишь ТОР-менеджерами. 

 При выработке стратегии в фирме  возникают альтернативные стратегии: стратегии роста, ограничения, диверсификации.

 В теории менеджмента выделяют эталонные  стратегии развития организации:

 1. Стратегия  концентрированного роста. Используется, когда организация не до конца  использовала свои ресурсы для  развития 

 – усиление позиций на рынке

 - стратегия  развития и расширения рынков сбыта

 - стратегии  развития продукта (его совершенствование)

 2. Стратегии  интегрированного роста. Оправданы  когда организация заняла в  своей деятельности прочные позиции

 - стратегия  обратной вертикальной интеграции (рост организации за счет установления жесткого контроля над поставщиками, создание дочерних структур снабжения)

 - стратегия  впередиидущей вертикальной интеграции  – увеличение организации за  счет приобретения магазинов,  складов и др. элементов системы  распределения

 - стратегия горизонтальной интеграции – увеличение фирмы за счет присоединения конкурентов

 3. Стратегии  диверсифицированного роста –  оправдана когда фирма дальше  не может развиваться на данном  рынке с данным продуктом

 - стратегия  концентрированной диверсификации. Базируется на положении номенклатуры продукции, которая похожа на существующую по технологии изготовления для привлечения клиентов других социальных классов

 - стратегия  горизонтальной диверсификации. Она  предполагает рост организации  за счет производства новой продукции, на совершенно новой технологии на существующем рынке.

 - стратегия  конгламеративной диверсификация. Основана на производстве продукции,  совершенно не связанной с  деятельностью фирмы на новых  рынках

 4. Стратегии  сокращения. Реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады в экономике.

 - стратегия  отсечения лишнего. Заключается  в том, что организация закрывает  или продает одно из своих подразделений бизнеса, чтобы осуществить изменение границ бизнеса. Она реализуется когда нужны средства для более успешного бизнеса

 - стратегия  «сбора урожая». Она используется  с целью отказа от долгосрочного  бизнеса с целью получения  максимума дохода за короткое время, когда бизнес становится менее перспективным она предусматривает сокращение бизнеса (раб. силы, оборудования) до минимума с максимальным получением доходов от продажи имеющейся продукции при сокращающемся ее производстве

 - стратегия ликвидации, когда фирма полностью распродает имеющиеся активы.

Значительная  часть современных методик стратегического  анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как  сам анализ, название «портфельных».

На  этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.

 Оценка  стратегического положения и  перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во

 внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы (табл. 21.2).

Комбинация  сильных сторон и предоставляющихся  возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что  неиспользованные возможности могут  превратиться в угрозы, если ими  воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать  дополнительные возможности.

Примеры сильных сторон: наличие необходимых финансовых ресурсов, собственных технологий, признанного лидерства, эффективной рекламы, высококвалифицированных менеджеров.

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые каналы сбыта, плохой имидж.

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, слабость конкурентов, быстрое расширение рынков.

 Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях.

 Стратегия реализуется при разработке тактики. 
 
 

 32. Стратегия и тактика  менеджмента: их  взаимосвязь

 Стратегия – это всесторонний, детальный  комплексный план, предназначенный  для осуществления миссии организации  и достижения ее целей. В стратегическом планировании важное место отводится  выявлению перспектив организации и опасностей, которые могут ее ожидать.

 Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации  на внешние и внутренние условия  ее деятельности и развития.

 В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

 Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

 В стратегию входят следующие элементы:

 1)  система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

 2)  приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

 3)  правила осуществления управленческих  действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

 4) предположение о развитии ключевых  факторов внешней среды;

 5)  представление о деятельности  конкурентов;

 6)  внутренние и внешние ограничения;

 7)  курс действий; 8)  программа действий;

 9)  ресурсы; 10)  ситуационные стратегии;

 11)  финансовый план.

 При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

 К стратегическим задачам можно отнести:

 обеспечение выживаемости фирмы в сложных  условиях;

 оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;

 разработку  изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

 приспособление  внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

 разработку  программ развития.

 Процесс выработки стратегии включает следующие  шаги:

  - анализ и изучение внешней  среды. В результате этого анализа  мы должны получить ответы: где  сейчас находится организация  (положение на рынке); где она  должна находится в будущем;  что надо сделать руководству,  чтобы организация переместилась  на желаемое положение.

 - анализ внутренней среды. Чтобы  убедиться, хватит ли ресурсов  для достижения цели исследуются  сильные и слабые стороны

 - определение стратегии. В ее  выработке как правило принимает  участие менеджеры всех уровней,  а формируются стратегический план лишь ТОР-менеджерами.

 Планирования  стратегии.   На первый взгляд, последовательность процесса стратегического  планирования  выглядит достаточно просто. Но эта простота - кажущаяся, так как вследствие наличия обратных связей между разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

 Процесс планирования стратегии  встречает ряд  сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

 Следующая проблема связана  с тем, что организации  обычно не располагают  необходимой для  эффективного стратегического  планирования информацией  ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

 При выработке стратегии в фирме  возникают альтернативные стратегии: стратегии роста, ограничения, диверсификации.

 В теории менеджмента выделяют эталонные  стратегии развития организации:

 1. Стратегия концентрированного роста.  Используется, когда организация  не до конца использовала свои  ресурсы для развития 

 – усиление позиций на рынке

 - стратегия развития и расширения рынков сбыта

 - стратегии развития продукта (его  совершенствование)

 2. Стратегии интегрированного роста.  Оправданы когда организация  заняла в своей деятельности  прочные позиции

 - стратегия обратной вертикальной  интеграции (рост организации за  счет установления жесткого контроля над поставщиками, создание дочерних структур снабжения)

 - стратегия впередиидущей вертикальной  интеграции – увеличение организации  за счет приобретения магазинов,  складов и др. элементов системы  распределения

 - стратегия горизонтальной интеграции – увеличение фирмы за счет присоединения конкурентов

 3. Стратегии диверсифицированного  роста – оправдана когда фирма  дальше не может развиваться  на данном рынке с данным  продуктом

 - стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на положении номенклатуры продукции, которая похожа на существующую по технологии изготовления для привлечения клиентов других социальных классов

 - стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает рост организации  за счет производства новой  продукции, на совершенно новой технологии на существующем рынке.

 - стратегия конгламеративной диверсификация. Основана на производстве продукции,  совершенно не связанной с  деятельностью фирмы на новых  рынках

 4. Стратегии сокращения. Реализуются,  когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады в экономике.

 - стратегия отсечения лишнего.  Заключается в том, что организация  закрывает или продает одно  из своих подразделений бизнеса, чтобы осуществить изменение границ бизнеса. Она реализуется когда нужны средства для более успешного бизнеса

 - стратегия «сбора урожая». Она  используется с целью отказа  от долгосрочного бизнеса с  целью получения максимума дохода за короткое время, когда бизнес становится менее перспективным она предусматривает сокращение бизнеса (раб. силы, оборудования) до минимума с максимальным получением доходов от продажи имеющейся продукции при сокращающемся ее производстве

 - стратегия ликвидации, когда фирма полностью распродает имеющиеся активы.

Стратегия реализуется при разработке тактики.

Тактика организации

Процесс выработки стратегии можно представить  в виде:

Схема

Миссия  организации , цели организации, анализ внешней среды , управленческое обследование внутренних сильных и слабых  сторон , изучение стратегических альтернатив , выбор стратегии , реализация стратегии (тактика, контроль) , оценка стратегии  (замкнутый круг)

Оценка  стратегии происходит с позиций  сравнения получены результатов с запланированной целью. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители разрабатывают краткосрочные цели, которые являются частью долгосрочных. Т. е. разрабатываются краткосрочные планы, которые конкретизируют долгосрочные. Такие краткосрочные планы называются тактикой.

Основные  характеристики тактических планов:

- тактику разрабатывают в развитии  стратегии

- стратегия разрабатывается на  высших уровнях руководства, тактика  как правило разрабатывается на уровне среднего звена

- тактика рассчитана обычно на  меньший срок, чем стратегия (обычно 5 лет)

- в то время как результаты  стратегии не могут быть полностью  обнаружены в течение нескольких  лет, а тактические результаты  проявляются довольно быстро и позволяют контролировать деятельность организации и корректировать ее, если это необходимо 
 

34.  Эталонные стратегии  развития  организации.

 Стратегия – это всесторонний, детальный  комплексный план, предназначенный  для осуществления миссии организации и достижения ее целей. В стратегическом планировании важное место отводится выявлению перспектив организации и опасностей, которые могут ее ожидать.

 Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

 В развитие стратегии на среднем и  низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

 Стратегия оказывает долгосрочное воздействие  на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.

 В стратегию входят следующие элементы:

 1)  система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

 2)  приоритеты (ведущие принципы) распределения  ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

 3)  правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

 4) предположение о развитии ключевых  факторов внешней среды;

 5)  представление о деятельности  конкурентов;

 6)  внутренние и внешние ограничения;

 7)  курс действий; 8)  программа действий;

 9)  ресурсы;

 10)  ситуационные стратегии;

 11)  финансовый план.

 При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.

 К стратегическим задачам можно отнести:

 обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

 оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей;

 разработку  изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

 приспособление  внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

 разработку  программ развития.

 Процесс выработки стратегии включает следующие  шаги:

  - анализ и изучение внешней  среды. В результате этого анализа  мы должны получить ответы: где  сейчас находится организация  (положение на рынке); где она должна находится в будущем; что надо сделать руководству, чтобы организация переместилась на желаемое положение.

 - анализ внутренней среды. Чтобы  убедиться, хватит ли ресурсов  для достижения цели исследуются  сильные и слабые стороны

 - определение стратегии. В ее выработке как правило принимает участие менеджеры всех уровней, а формируются стратегический план лишь ТОР-менеджерами.

 При выработке стратегии в фирме  возникают альтернативные стратегии: стратегии роста, ограничения, диверсификации.

 В теории менеджмента выделяют эталонные стратегии развития организации:

 1. Стратегия концентрированного роста.  Используется, когда организация  не до конца использовала свои  ресурсы для развития 

 – усиление позиций на рынке

 - стратегия развития и расширения  рынков сбыта

 - стратегии развития продукта (его  совершенствование)

 2. Стратегии интегрированного роста.  Оправданы когда организация  заняла в своей деятельности  прочные позиции

 - стратегия обратной вертикальной  интеграции (рост организации за  счет установления жесткого контроля над поставщиками, создание дочерних структур снабжения)

 - стратегия впередиидущей вертикальной  интеграции – увеличение организации  за счет приобретения магазинов,  складов и др. элементов системы  распределения

 - стратегия горизонтальной интеграции – увеличение фирмы за счет присоединения конкурентов

 3. Стратегии диверсифицированного  роста – оправдана когда фирма  дальше не может развиваться  на данном рынке с данным  продуктом

 - стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на положении номенклатуры продукции, которая похожа на существующую по технологии изготовления для привлечения клиентов других социальных классов

 - стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает рост организации  за счет производства новой  продукции, на совершенно новой технологии на существующем рынке.

 - стратегия конгламеративной диверсификация. Основана на производстве продукции,  совершенно не связанной с  деятельностью фирмы на новых  рынках

 4. Стратегии сокращения. Реализуются,  когда организация нуждается  в перегруппировке сил после длительного периода роста и в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады в экономике.

 - стратегия отсечения лишнего.  Заключается в том, что организация  закрывает или продает одно  из своих подразделений бизнеса, чтобы осуществить изменение границ бизнеса. Она реализуется когда нужны средства для более успешного бизнеса

 - стратегия «сбора урожая». Она  используется с целью отказа  от долгосрочного бизнеса с  целью получения максимума дохода  за короткое время, когда бизнес становится менее перспективным она предусматривает сокращение бизнеса (раб. силы, оборудования) до минимума с максимальным получением доходов от продажи имеющейся продукции при сокращающемся ее производстве

 - стратегия ликвидации, когда фирма  полностью распродает имеющиеся активы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 42. Системы управления: характеристика и  порядок формирования  звеньев.

   Определению организационной структуры придается  очень важное значение. ОСУ одно из основных понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В основе формирования ОСУ лежит принцип разделения труда. Исходя из функциональной принадлежности. Из ОСУ выстраивается как бы каркас здания управленческой системы, построенный для того, чтобы протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно, т.е. чтобы выполнялась стратегия.

   Под ОСУ понимается упорядоченная совокупность устойчивых, взаимосвязанных элементов, позволяющих или обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а так же ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижения намеченной цели.

   Ключевыми понятиями ОСУ являются:

   - элементы (звенья)

   - связи (отношения)

   - полномочия 

 Элементами  ОСУ являются звенья отдельных подразделений, службы, должности.

 Звенья  представляют  собой организационно   обособленные,   должности   и   подразделения,   обладающие необходимой материально-технической базой  для  выполнения  административных функций. Звенья  управления  находятся  в   определенной   взаимной   связи   и соподчинении.  

   Отношения между звеньями поддерживаются связями: вертикальными и горизонтальными.

 Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи носят характер подчинения, с их помощью создается  иерархичность управления, при наличии уровней управления. связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают информацию о управленческих решениях между линейными руководителями.

 Линейные  связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений, функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

 Линейные  руководители это человек, отвечающий за деятельность организации в целом  или ее подразделении. Функциональные связи имеют место при движении информации и управленческих решений  по тем или иным функциям управления.

 В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

   Полномочия  – это право на принятие решений. Распределение полномочий делает ОСУ иерархичной системой, появляются уровни управления. уровень управления – это часть ОСУ, способная принимать относительно самостоятельные решения. Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно приниать решения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия различны. Они разделяются по функциям, масштабу управления, объему предпринимаемых полномочных действий.

   К ОСУ предъявляются множество  требований, которые должны учитываться при ее формировании.

   Главные принципы формирования ОСУ:

   Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.

   - Прежде всего структура должна  отражать цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями,.

   - Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

   - При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

   В современной теории менеджмента  выделяют два основных типа управления организацией: бюрократический (механический) и адаптивный (органический).

   Выбор орг. структуры определяется двумя факторами:

   - технологическими особенностями  производства (номенклатура, объем  выпускаемой продукции)

   - характер и особенности рыночной  среды, в которой работает предприятие

   Решения о орг. структуре принимается  высшим менеджментом и базируется на стратегических планах организации.

   Бюрократический тип ОСУ (Макс Вебер). В основе этой модели лежит представление о  предприятиях как о организованных организациях. Исходным моментом является то, что поведение человека ограничено нормами и строгой иерархией.

   Принципы модели:

   - четкое разделение труда (использование  только на данной должности  работника данной квалификации)

   - строгая иерархия – верхние  уровни управления жестко контролируют  нижестоящие

   - наличие правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения работниками своих задач и обязанностей.

   - осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности,  а не субъективными оценками.

   Эти структуры особенно эффективны в  крупных и сверх крупных организациях, в которых необходимо обеспечить четкую организацию большого количества людей, работающих на единую цель. Это массовое и крупносерийное производство. Недостатками является

   – эти структуры не способствуют росту  потенциала людей, так как инициатива наказуема, обратная связь отсутствует.

   - с помощью бюрократических структур  трудно управлять организацией, процессами изменения, которые  направлены на совершенствование  работ. Они не гибки.

   Адаптивный  или органический. Возник как антипод  бюрократическому в 1961 году. Для него характерно слабая или умеренное использование формальных правил и процедур, децентрализация управления, участие работников в принятии решения, широко определяемая ответственность в работе, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии. Этот подход эффективен при нерутинной технологии и когда имеется сложная и динамичная внешнее окружение. 

48. Менеджер и предприниматель:  общие черты и  различия

Менеджер  - это член организации, наемный работник, получивший специальное образование, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Менеджеры – это ключевые люди организации. Однако не все менеджеры играют одинаковые роли в организации и задачи решаемые ими далеко неодинаковы. Функции  выполняемые менеджерами так  же неидентичны. Существует разделение труда (вертикальное и горизонтальное). И существует иерархия.

Когда говорят о предпринимателе, то речь идет о человеке, которые берет  на себя риск по открытию нового предприятия, новой продукции и услуг.

Предпринимать – это затевать, решиться исполнить какое-либо дело, приступить к совершению чего-либо значительного.

Предприниматель – это человек, способный к  предприятию. Доходы менеджера зависят  от качества его труда, а предприниматель  имеет определенный капитал. Предпринимать работает не в структурированном окружении, где быстрые изменения – это типичная ситуация. Он имеет возможность самостоятельно осуществлять целеполагание и конструирование своей деятельности.

Для менеджера характерна целенаправленность в действиях, продиктованных и заданных из вне.

Различия :

- роль по принятию решений. Менеджер  определяет выбор направления  движения организации. Будучи  наделенным правом управления  менеджер несет и ответственность.  Менеджер должен уметь выбирать  не только лучший вариант, но и решится на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

- информационная роль. Менеджер собирает  информацию о внешней и внутренней  среде. Насколько менеджер владеет  информацией и несколько четко  он может довести ее до работников, зависит результат его труда.

- в качестве  руководителя, формирующего отношение  внутри и вен организации, мотивирующего  членов организации и координирующего  их усилия. В зависимости от  характера выполняемой работы  эти роли могут быть присущи в той или иной степени. 
 
 
 
 
 
 
 

47. Менеджеры и их  роль в организации.

Менеджер  - это член организации, наемный работник, получивший специальное образование, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Менеджеры – это ключевые люди организации. Однако не все менеджеры играют одинаковые роли в организации и задачи решаемые ими далеко неодинаковы. Функции выполняемые менеджерами так же неидентичны. Существует разделение труда (вертикальное и горизонтальное). И существует иерархия.

Существуют  различные виды управленческой деятельности. Менеджеры являясь субъектами осуществляя  управленческую деятельность в организации  играют различную роль, но среди  них можно выделить три ключевых:

- роль по принятию решений. Менеджер  определяет выбор направления движения организации. Будучи наделенным правом управления менеджер несет и ответственность. Менеджер должен уметь выбирать не только лучший вариант, но и решится на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

- информационная роль. Менеджер собирает  информацию о внешней и внутренней  среде. Насколько менеджер владеет  информацией и несколько четко  он может довести ее до работников, зависит результат его труда. 

- в качестве руководителя, формирующего отношение внутри и вен организации, мотивирующего членов организации и координирующего их усилия. В зависимости от характера выполняемой работы эти роли могут быть присущи в той или иной степени.

Типы  менеджеров:

В теории управления выделяют:

- линейных руководителей

- функциональных 

К линейным менеджерам относятся лица действующие на основе единоначалия, отвечающие за состояние и развитие организации и ее подразделений.

К функциональным менеджерам относятся  работники, ответственные за определенное сферу в системе управления, возглавляющих функциональные подразделения.

По  месту в системе управления организацией выделяют как правило руководителей  трех уровней: низового, среднего, высшего  звена. Руководители низового звена  отвечают как правило за выполнение производственных заданий, использование ресурсов (мастера, бригадиры). Работа их связана с решением оперативных тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, переход от одной задачи к другой, прямым общением с непосредственным производителем.

Руководители  среднего контролируют работу руководителей  низшего звена (это зав отделом, начальник цеха, начальник отдела). Характер действия связан с содержанием  работы возглавляемого подразделения  и решает в основном тактические  задачи, но может решать и элементы стратегических задач. Значительный удельный вес в организации определяется их видом деятельности.

Руководители  высшего звена (директор, президент). Определяют общее направление функционирования и развития организации, принимают решения о будущем состоянии организации. От них зависят цели, стратегии и задачи организации. 
 

 51. Коммуникации, их роль в упр-ии: основные виды.

1.В  мен-те коммуникации принято делить  на внешние и внутренние. Внешние коммуникации протекают между организацией  и ее средой. К ним можно отнести:

1. коммуникации с потребителями
2. коммуникации с общественностью
3. коммуникации с государством и государственными структурами

Внутренние  коммуникации –  это коммуникации, которые имеют место в рамках организации: между отдельными работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделения.

 2. Поскольку любая организация  иерархически организована, можно  выделить следующие виды внутренних  коммуникаций: вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Вертикальные коммуникации - это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации, которые руководитель дает подчиненному, а так же отчеты, сообщения о выполнении задания, то есть все виды сообщений, которые подчиненный передает руководителю. Принято выделять два вида вертикальных коммуникаций: 1) коммуникации между подразделениями, находящимися на разных уровня организационной иерархии; 2) коммуникации между руководителями и подчиненными. Выделение этих двух видов коммуникаций оправдано тем, что второй вид отличается непосредственным влиянием на деятельность подчиненных и пр-венный процесс.

 Горизонтальные  коммуникации - это общение между работниками, которые могут иметь общего руководителя, но не всегда предполагают это условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных субъектов (работников или подразделений) в рамках пр-венного процесса. Горизонтальные коммуникации играют очень важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле над издержками, распределении ресурсов, сбыте продукции, а так же помогают устанавливать равноправные отношения между подразделениями.

   Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных и начальников разных отделов, то есть коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

 3. Внутренние коммуникации могут  быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух или более человек. Организационные коммуникации предполагают, что в коммуникации вступают две или более группы людей, каждая из которых имеет свои собственные интересы. К организационным относят такие коммуникации, которые связывают одного человека с группой. Другими словами, к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы один участников представлен группой.

 Впрочем, необходимо иметь ввиду, что в  организационных коммуникациях  в контакт все равно вступают конкретные люди. По этой причине при противопоставлении между межличностными и организационными коммуникациями необходимо исходить из того, чьи интересы представляют участники общения – свои собственные интересы или интересы организации.

 4. Коммуникации можно разделить  на формальные и неформальные. Формальные коммуникации - это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной структуры, вытекают из целей, стоящих перед организацией, и устанавливаются при помощи правил, закрепленных в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах., которые регламентируют взаимод-е работников или подразделений.

 Неформальные  коммуникации в целом не связаны с иерархией организации, они связывают людей, которые объединены в рамках одной неформальной группы. Они возникают в любой организации, но обычно не имеют отношения к ее непосредственным потребностям. Неформальные коммуникации в основном функционируют как канал распространения слухов. Неформальные коммуникации могут быть важным источником информации для руководителя. Поскольку для них характерно более быстрое распространение информации, чем в формальных коммуникациях, они нередко могут быть источником информации, важной с точки зрения быстрого принятия решений.

 В то же время неформальным коммуникациям  нельзя доверять, любая информация, распространяемая таким образом, нередко не обладает необходимыми качествами: они может быть недостоверной (эффект «испорченного телефона»), субъективной или оценочной (поскольку в виде слухе распространяется только субъективно значимая информация), неполной (нередко эта информация оформляется при помощи выражений «поговаривают», «вроде бы» и т.п.). К тому же слухи нередко возникают в ситуации, когда не хватает достоверной, документально или иначе подтвержденной информации. По этой причине любую информацию, распространяемую таким образом, следует тщательно проверять. Однако не стоит при этом забывать, что такая информация может служить важным сигналом.

 5. С точки зрения средств общения,  коммуникацию подразделяют на  вербальную (словесную, которая реализуется в виде письменной и устной речи) и невербальную (к ней относят мимику, жесты,  а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы и гистограммы)

 6. Целесообразно так же различать  типы коммуникации в зависимости  от того, какие потребности стоят перед ее участниками.

• Коммуникация может возникать в том случае. Если ее инициатору необходима информация.
• Коммуникация может возникать в том случае, если ее инициатору необходимо передать информацию, требующуюся другому человеку, организации или ее подразделению.
• Коммуникация может обслуживать эмоциональные потребности участников общения (например, если им необходимо выговориться  или рассказать о событии, вызвавшем сильную эмоциональную реакцию)
• Коммуникация может быть направлена на согласование действий, на организацию совместной деятельности. В этом случае она выполняет функцию координации.

 54. Информация и коммуникации  в менеджменте

Инф-я  – отражение в сознании человека окружающего мира, зафиксированное каким-либо способом и поэтому обладающее свойством воспроизведения, использующееся как ср-во коммуникации людей, познания и осознания мира, накопления и сохранения знаний.

Инф-я  – совокупность сведений о состоянии  управляющей и управляемой подсистемами, а также окружающей среде.

Инф-я  – основной предмет труда руководителей  всех уровней упр-я.

Св-ва управленческой инф-ии:

• основа познания мира, понимания проблем. Эффективность ее использования зависит от интеллектуального потенциала пользователя
• инф-я имеет количественные и качественные характеристики, может накапливаться
• существует в движении, т.е. в процессе передачи, обработки, использования, хранения
• имеет содержание, которое зависит от цели ее использования
• может быть ср-вом купли-продажи, эквивалентом обмена, т.е. товаром

Требования, предъявляемые к управленческой информации:

1. необходимое и достаточное кол-во и кач-во
2. достоверность и точность
3. своевременность
4. полезность

Коммуникации, их роль в упр-ии: основные виды.

1.В  мен-те коммуникации принято делить на внешние и внутренние. Внешние коммуникации протекают между организацией  и ее средой. К ним можно отнести:

4. коммуникации с потребителями
5. коммуникации с общественностью
6. коммуникации с государством и государственными структурами

Внутренние  коммуникации – это коммуникации, которые имеют место в рамках организации: между отдельными работниками, между подразделениями. Как правило, такие коммуникации связаны с координацией деятельности работников или подразделения.

 2. Поскольку любая организация  иерархически организована, можно выделить следующие виды внутренних коммуникаций: вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Вертикальные коммуникации - это общение между руководителем и подчиненным. К ним относятся распоряжения, приказы, рекомендации, которые руководитель дает подчиненному, а так же отчеты, сообщения о выполнении задания, то есть все виды сообщений, которые подчиненный передает руководителю. Принято выделять два вида вертикальных коммуникаций: 1) коммуникации между подразделениями, находящимися на разных уровня организационной иерархии; 2) коммуникации между руководителями и подчиненными. Выделение этих двух видов коммуникаций оправдано тем, что второй вид отличается непосредственным влиянием на деятельность подчиненных и пр-венный процесс.

 Горизонтальные  коммуникации - это общение между работниками, которые могут иметь общего руководителя, но не всегда предполагают это условие. Основная задача таких коммуникаций состоит в координировании действий различных субъектов (работников или подразделений) в рамках пр-венного процесса. Горизонтальные коммуникации играют очень важную роль, поскольку позволяют согласовывать действия при контроле над издержками, распределении ресурсов, сбыте продукции, а так же помогают устанавливать равноправные отношения между подразделениями.

   Диагональными называют коммуникации, связывающие подчиненных и начальников разных отделов, то есть коммуникации, которые сочетают в себе свойства горизонтальных и вертикальных коммуникаций.

 3. Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух или более человек. Организационные коммуникации предполагают, что в коммуникации вступают две или более группы людей, каждая из которых имеет свои собственные интересы. К организационным относят такие коммуникации, которые связывают одного человека с группой. Другими словами, к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы один участников представлен группой.

 Впрочем, необходимо иметь ввиду, что в организационных коммуникациях в контакт все равно вступают конкретные люди. По этой причине  при противопоставлении между межличностными и организационными коммуникациями необходимо исходить из того, чьи интересы представляют участники общения – свои собственные интересы или интересы организации.

 4. Коммуникации можно разделить  на формальные и неформальные. Формальные коммуникации - это коммуникации, которые связывают отдельные элементы организационной структуры, вытекают из целей, стоящих перед организацией, и устанавливаются при помощи правил, закрепленных в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах., которые регламентируют взаимод-е работников или подразделений.

 Неформальные  коммуникации в целом не связаны с иерархией организации, они связывают людей, которые объединены в рамках одной неформальной группы. Они возникают в любой организации, но обычно не имеют отношения к ее непосредственным потребностям. Неформальные коммуникации в основном функционируют как канал распространения слухов. Неформальные коммуникации могут быть важным источником информации для руководителя. Поскольку для них характерно более быстрое распространение информации, чем в формальных коммуникациях, они нередко могут быть источником информации, важной с точки зрения быстрого принятия решений.

 В то же время неформальным коммуникациям  нельзя доверять, любая информация, распространяемая таким образом, нередко  не обладает необходимыми качествами: они может быть недостоверной (эффект «испорченного телефона»), субъективной или оценочной (поскольку в виде слухе распространяется только субъективно значимая информация), неполной (нередко эта информация оформляется при помощи выражений «поговаривают», «вроде бы» и т.п.). К тому же слухи нередко возникают в ситуации, когда не хватает достоверной, документально или иначе подтвержденной информации. По этой причине любую информацию, распространяемую таким образом, следует тщательно проверять. Однако не стоит при этом забывать, что такая информация может служить важным сигналом.

 5. С точки зрения средств общения,  коммуникацию подразделяют на  вербальную (словесную, которая реализуется в виде письменной и устной речи) и невербальную (к ней относят мимику, жесты,  а также разнообразные изображения, например, графики, диаграммы и гистограммы)

 6. Целесообразно так же различать  типы коммуникации в зависимости  от того, какие потребности стоят  перед ее участниками. 

• Коммуникация может возникать в том случае. Если ее инициатору необходима информация.
• Коммуникация может возникать в том случае, если ее инициатору необходимо передать информацию, требующуюся другому человеку, организации или ее подразделению.
• Коммуникация может обслуживать эмоциональные потребности участников общения (например, если им необходимо выговориться  или рассказать о событии, вызвавшем сильную эмоциональную реакцию)
• Коммуникация может быть направлена на согласование действий, на организацию совместной деятельности. В этом случае она выполняет функцию координации.

    56. Управленческое решение

Менеджер  – это человек, который принимает решения.

Если  коммуникации отводится роль стержня, которым пронизывается вся деятельность, то управленческое решение – это  «центр», вокруг которого вращается  вся деятельность организации.

Существует  множество определений управленческих решений:

- управленческое решение- это заключительный  этап процесса управления; это  результат управленческой деятельности  менеджера, выбор возможного варианта  действий. Принятие решений –  это творческий процесс. 

- управленческое решение – это  команда, подлежащая выполнению, поступающая от управляющей системы к управляемой.

- управленческое решение – это  организационная реакция на возникшую  проблему.

Типология управленческих решений:

По  своему типу все многообразие принимаемых  решений в организации может  быть охарактеризовано следующим образом:

1. Организационные решения – это те, которые должен осуществить менеджер, чтобы выполнять свои функциональны обязанности. Могут быть запрограммированными – является результатом определенных действий, заложенных в должностные обязанности. Число не запрограммированных возможных альтернатив ограничено особенностями организации (планом и т.д.). они весьма эффективны, экономят время и  не допускают ошибок. Незапрограммированные – требуются во вновь возникающих ситуациях не предусмотренными факторами. Эти решения требуют более творческого подхода. На практике в чистом виде встречаются редко. Эффективно работающий руководитель должен рассматривать организация с позиции системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для организации в целом. Отсюда вытекает конкуренция компромиссов.
2. Концепция компромиссов – в руководстве организации редко встречаются однозначные ситуации, когда результат принятого решения приносит только одни блага. Решение должно быть компромиссным.
3. Процесс принятия решений – это мыслительный процесс, в ходе которого делается выбор из нескольких альтернатив. Это логический и психологический процесс, а человеческая логика не всегда верна и исходя из этого принятие решений может иметь интуитивный характер.
4. Решение основанное на суждении. Суждение – это форма мышления в которой что-то утверждается либо отрицается. Решение – это выбор обусловленный знаниями и опытом. Такие решения иногда кажется интуитивными, но в основе этого решения лежит суждение, которое исходит из анализа ситуации, подобных существующей и которые имеют тенденцию к частому повторению. Плюсы этого решения – оно не требует ни материальных ни временных ресурсов, оно принимается быстро. Недостаток – то, что оно принимается исходя  из опыта принимающего решения специалиста и здесь возможно упущение качественно лучших альтернатив. Решение должно быть компромиссным и нередко встречаются ситуации, когда отказ от принятия решения будет лучшей альтернативой. Это существует когда ситуация не критическая и информации недостаточно.
5. Характеристика рационального управленческого решения, порядок его разработки.

Процесс принятия решения подразделяется на следующие этапы: 1)диагностика проблемы - определение  имеющихся возможностей позволяет оценить проблему в  целом.  Для  выявления  причин(решения проблемы) необходимо собрать определенную необходимую информацию.  Достижение цели. 2)выработка критериев принятия решения Важно определить, на сколько решение проблемы будет реальным,   что связано с тем, что любая проблема может быть решена различны  ми путями, использованием различных ресурсов; это должно быть учтено и является критериями. 3)определение различных вариантов, возможных альтернатив. Из всего  многообразия решений нужно выбрать наиболее вероятные, экономически эффективные  варианты, которые  осуществить  проще, дешевле и быстрее. Важно найти наилучший вариант. Критерии могут   быть: уровень рентабельности, коэф-т эффективности. 4)оценка и  выбор  наиболее верного оптимального рационального  решения. Оценка и  окончательный выбор единственного варианта, который ложится в основу рационального решения. Здесь важно сделать правильные выводы, включить  свою интуицию, опыт, оценить все ранее сделанное.

При выборе альтернативных решений необходимо, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Почти все важные УР содержат компромисс. Для анализа и сопоставления решений необходимо обладать стандартом, или критерием принятия решения. При оценке и анализе решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, определяет вероятность наступления каждого события. Если проблема была правильно определена, а альтернативы решения тщательно взвешены, отобрать оптимальное не составляет труда. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация или анализ субъективны, может случится, что ни одна альтернатива не будет оптимальным выбором. В этом случае главная роль принадлежит опыту и хорошему суждению. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, кот., очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. 
 

 61. Концепция (баланса  власти)  и  её  концепция 

Власть -  возможности и способность  оказывать определяющее воздействие   на  действия  людей, их  деятельность. Это  необходимое  условие  управления!

  Власть и управление -  взаимно   дополняющие  понятия, но  они не  тождественны.

      В  управлении  власть  проявляется   как совокупность компетенции, лидерства,  цели и полномочий.  Власть  реализуется, когда  она  опирается  на  полномочия, исходит  из  общих  целей, имеет  необходимую  информация  и  пользуется  авторитетом  и  признанием.

      Власть  – ограниченное  право  распоряжаться  ресурсами  организации(Мескон).Власть  используют  как  начальники  так  и  подчиненные, но  она  осуществляется  только  тогда, когда  находит  признание  у  подчиненных. Власть  может  существовать  но  не  использоваться.

      Лидер – это человек, способный повести  за  собой  людей, не  прибегаю  к  материальным и иным  рычагам.

      Если  понимать власть как зависимость  то можно сказать, что властью  обладают не только менеджеры, но и  подчиненные,  так  как  они тоже  могут  влиять на него. Возникает  такая  проблема  как (баланс  власти). Это скоординированость   ветвей  власти  таким  образом, чтобы не одна из них не  была  такой, которая  могла бы  возвыситься  над  другой  или подавлять её.

      Баланс  власти  означает  наличие частицы  власти  у  большого  числа  лиц  и  структур. Нарушение  баланса  власти  чревато  последствиями  так как  может  привести  к  сосредоточению  всей  власти  в  руках  одного  человека  или  властной  структуры, появлению  антагонических  противоречию  их целей   и  разрушению  организации как целостной  структуры.

Руководитель  должен осознавать, что подчиненный  обладает властью и для эффективного управления стремиться поддерживать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей, и не вызывающий у подчиненного чувства непокорности.

 Рисунок (весы)

 Власть  пронизывает всю жизнь организации, поддерживает структуру. Власть использует как начальник, так и подчиненные  для того, чтобы достичь цели, укрепить свое положение.

      Основа  власти -  то, откуда  она  исходит  источник – то, через что  данная  основа  используется.

      Есть  несколько  классификаций  источников  власти. Власть :

1) личная  основа (власть)

- экспертная  власть (исходя  из  своих  знаний  (недостаток – зависит  от  уровня  руководства)) 
- власть  примера – благодаря привлекательности, харизме (руководитель  пример, идеал - подчиненные ему подражают)

- законная  власть(право  на  власть)

- власть  информации (доступ  к  нужной  информации  и  умении  её  использовать на  подчиненных)

- потребность во  власти (это   теория  Макклеланда  желание   иметь  влияние  на  других )

2) организационная  основа (власть)

- принятие  решений (проявляется   в той  степени, в которой  руководитель  может  влиять  на  конкретное  решение в  процессе  его принятия)

- вознаграждение (основной  метод   влияния  на  подчиненного, самый   широко  используемый, эффективный.  Сила  власти  вознаграждения  определяется  уровнем  формального  права  на  власть)

- принуждение (строится на  реализации  своего  права руководителя  влиять  на  подчиненных )

- власть  на  ресурсы (материальные, финансовые, кадровые,   регулирование   доступности  образует  источник  власти)(власть  это  ограниченное  право  распоряжаться ресурсами  организации)

- власть  связи (формируется   на  способности  личности воздействовать  на  людей, за  счет  общения   со  влиятельными  лицами  внутри  и  вне  организации)

 
 
64. Разделение труда  в менеджменте.

  Важным  фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. виды разделения труда: 1.Функциональное разделение труда- формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента. 2.Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Существуют общие черты специализации: вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. 3.  Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.- 4. К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. 5. Средний уровень — самый многочисленный, составляющий (50-60% общей численности)— включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований; сюда входят  менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. 6. Высший уровень — это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами(3—7%)

  На  каждом из уровней предусматривается  определенный объем работ по функциям управления. Это — 7. горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

  Более глубокое горизонтальное разделение труда  менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

8. Технологическое  и профессионально-квалификационное  разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и раз работку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Количественный  подход. 50 – 70 гг. (наука управления). этот подход связан с развитием таких отраслей науки как кибернетика и управлением операциями. Основной характеристикой этого подхода является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Позволяет решать задачи оптимизации использования ресурсов в рамках малого и среднего бизнеса. Он позволяет учитывать динамизм внешней среды и создает возможности быстрого приспособления к этим изменениям.

Системный подход. с 50 гг до наст времени. Система – некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. С точки зрения системного подхода организация стала рассматриваться как открытая система, деятельность которой определяется во многом факторами внешней среды. В рамках системного подхода сосредотачивается внимание не только на каком-то одном элементе управления, а позволяет рассматривать эффективность управления, которая зависит от многих факторов: мотивация, организация производства, роли человека. Т.о. включают достижения других школ.

60-е  гг. XX в. дали образец системного подхода управляющих к решению проблем. В США, странах Западной Европы, в Японии сложились свои, отражающие национальные особенности способы системного управления. Вместе с тем, объективный процесс развития системного подхода к управлению коснулся всех без исключения стран.

Становление и развитие массового поточно-конвейерного производства объективно привели к росту численности инженерно-управляющего состава на предприятиях. Нижнему и среднему звеньям управления потребовались новые научно-технические знания для налаживания и поддержки производственных процессов, управления техникой, обучения и переобучения рабочих непосредственно на производстве. Высшее звено руководства все более нуждалось в научных и прикладных разработках управленческих и инженерно-организационных наук. Менеджеры стали применять на практике системный анализ, теорию принятия решений, эргономику, систему сбора и обработки информации, вести контроль качества.

От  руководителей предприятий потребовался новый подход во всех областях управления. Управленческие решения стали приниматься в зависимости от множества факторов, которые ранее не имели такого большого значения. Усложнились техника и технологии, меняющаяся рыночная конъюнктура обусловила необходимость быстрой и качественной перестройки машин и механизмов, гибких технологий, всего производственного процесса, ориентированного на производство товаров, пользующихся спросом. Системный подход в управлении становится реальностью не только в промышленном производстве, он охватывает и все области человеческой деятельности.

В понятие «система», применительно к  управлению в промышленном производстве, входит управление комплексом взаимосвязанных частей предприятия, всеми его элементами. Признаком системы является целостность и сложность объекта управления, возможность его деления на составные части — подсистемы, элементы, подразделения, отделы и т.д. Кроме того, каждая система должна входить составной частью в еще более крупную систему, как подсистема.

Так, например, машиностроение представляет собой большую сложную систему, в которую входят промышленные и  производственные объединения, машиностроительные заводы, НИИ, плановые органы и т.д. В свою очередь сами заводы — это системы, рассмотрение которых при анализе требует учитывать подсистемы и элементы самого завода и связи данной системы с другими объектами внешнего окружения. Машиностроение как система входит в еще более крупную систему общественного производства — в отрасль обрабатывающей промышленности.  Такая сложность системных связей приводит управляющих к необходимости учитывать большое количество различных вариантов управленческих решений. А это требует четкой формулировки возникающих проблем, определения объективно выполнимых целей и способов их достижения, разработки различных вариантов своих действий. Для всего этого требуется соответствующая методическая и техническая база.

Системный подход в практике управления в нашей  стране стал возможным благодаря крупным научным открытиям и творческой практической деятельности ученых и управленческого аппарата. Начало такому подходу на практике положило применение принципа планомерности как основы управленческой деятельности.

Конкретным  механизмом управления в системном подходе является балансовый метод планирования и анализ хозяйственной деятельности.

ЭВМ дала возможность управленческому  аппарату осуществлять моделирование.

Таким образом, с помощью ЭВМ стало  возможным полностью использовать системный подход в управлении и эффективно решать множество управленческих проблем: совершенствовать методы плановой работы (балансовый метод планирования, сетевое планирование, принятие управленческих решений, определение степени риска и т.д.); эффективно и быстро решать задачи экономической статистики, сбора и обработки данных для прогнозирования;

совершенствовать  автоматизированную систему управления производством;

проводить управленческие деловые игры посредством  имитации экономических процессов  и явлений; осуществлять более надежное управление техникой и технологиями, управление запасами, поставками и сбытом продукции, в целом службой маркетинга.

Системный подход в управлении в нашей стране не нашел своего логического завершения, как в странах Запада. Главным  тормозом здесь стала административно-командная система управления, подавлявшая все попытки творческого применения результатов системного анализа и выхода за рамки директивного планирования.

В США теоретическую основу для  системного подхода к управлению составила теория «управленческой революции», технократический подход ряда видных экономистов к проблемам поиска путей устойчивого роста экономики и стабильности общества.

Еще в 30-х гг. Г. Мине и А. Берли выдвинули  ряд положений теории корпоративной революции и контроля менеджеров над производством. В 40-х гг. эти положения были развиты в работах Дж. Бернхема и П. Друкера, позднее эти идеи были восприняты и пропагандировались Дж.К. Гелбрейтом в теории техноструктуры и теории новой корпорации, где основную роль в развитии общественного производства, по его мысли, должны занимать управляющие — менеджеры, а технократическая элита, ученые — высшие эшелоны власти в стране. Эти идеи институционального направления получили свое развитие не только в США, но и ряде стран Европы.

Наиболее  известна на Западе концепция П. Друкера  об управлении по целям (МВО). По его мысли, управление должно начинаться с выработки и обоснования целей и только затем определять все необходимые функции менеджеров.

В 50-х гг. он выдвинул идею, которая не была в тот период востребована управленческим корпусом США, но позднее оказалась плодотворной. Суть ее состоит в том, что на предприятии должны быть созданы демократические выборные органы из рабочих и служащих, которые занимались бы вопросами социального порядка и вели необходимые переговоры с администрацией по этим вопросам. Он выступил против идей школы «человеческих отношений» Э. Мэйо, так как считал, что бихевиористские идеи подавляют психологию людей, ориентируясь только на его поведение. Главной заботой для менеджера должен стать заказчик, клиент, а не устройство «рая» на работе.

В 80-х гг. ряд ученых выдвинули новую  концепцию управления, известную  как концепция «7-8», которую разработали  Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питере и Р. Уотермен. В известной работе «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» авторы этого подхода указали, что наиболее эффективной деятельность менеджеров станет тогда, когда они будут учитывать взаимодействие семи составляющих элементов. Это:

1)  стратегия; 2)  структура; 3)  система  управления; 4)  кадры предприятия,  персонал; 5)  стиль управления  и организационная культура; 6)  квалификация сотрудников; 7)  организационные  ценности.

Любые изменения в одном из взаимосвязанных  элементов оказывают влияние на остальные. Поэтому необходимо гармоничное состояние всех данных составляющих, поддержание необходимого баланса между ними.

Свое  дальнейшее развитие системный подход получил в ряде количественных теорий управления, где основной деятельностью менеджеров стала формализация различного рода ситуаций при помощи современных технических средств управления, главным образом ЭВМ.

Ситуационный  подход. 60 гг по сегодняшний день. Ситуация – конкретный набор обстоятельств в конкретный промежуток времени. Управление фирмой осуществляется путем выделении во внутреннюю и внешнюю среды наиболее важных конкретных обстоятельств – переменных. Наиболее интересной теорией является теория «7-С» (Питерс и Уотерман) – она заключается в поисках эффективного управления , которые формируются на базе 7 составляющих, изменение каждой из которых требует изменение остальных шести:

- стратегии (планы и действия, определяющие  распределение ресурсов и фиксирующие  обстоятельства по осуществлению  действий в определенные сроки)

- структура (внутренние построение  организации, которые отражают  ее распределение на подразделения,  субординацию между подразделениями)

- система (процедуры и процессы  протекающие в организации)

- штат, - стиль (это способ каким  руководители управляют организацией, организационной культурой)

- квалификация (отличительные возможности  и способности людей в организации, 

- разделенные ценности (смыл и  содержание основных направлений  деятельности которая организация  доводит до своих сотрудников)

Теории  МакГрегора (X,Y) были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к  управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Оучи  сказал, что главное условие благополучия фирмы – создание условий для  работы людей.

Так  Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

-    человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех  предприятия.

Быстрая смена экономических ситуаций, обострившиеся  проблемы на валютном и финансовом рынках, нестабильность в производстве и обществе заставила менеджеров учитывать все это. В 80- х гг. возник еще один подход к управлению, получивший название ситуационного подхода.

Одним из главных положений в таком  подходе стало умение руководителей предугадывать ход развития экономических и других событий и прогнозировать перспективы для развития своих предприятий.

На  первый план в управленческой работе вышла проблема не только адекватно действовать в соответствии со сложившейся на сегодняшний день конкретной ситуацией, но и определять путем системного анализа базы стратегических данных возможные направления дальнейшего развития ситуации. Один из примеров такого подхода мы видим в работах американского специалиста в менеджменте И. Ансоффа, который разработал стратегию управления.

Б. Карлоф в конце 80-х гг. применил стратегический подход на опыте компании «Скандинавские воздушные линии», известной в нашей стране как «САС», а впоследствии изложил основные положения своей работы в книге «Деловая стратегия». Сущность ситуационного подхода состоит в том, что одни и те же функции управления, известные еще с классической школы управления, реализуются по-разному, не шаблонно, а на основе всестороннего анализа взаимосвязанных факторов внутреннего и внешнего порядка.

Краткое описание основных управленческих идей и практических подходов к управлению показывает, что раз и навсегда данных принципов и методов руководства предприятиями не существует. Растет уровень развития производительных сил общества, вместе с ним меняются и подходы к управлению. Вместе с тем при всех таких изменениях опыт прошлого используется и будет использоваться в дальнейшем. Требуется лишь его изучение и творческое применение.

17. Целеполагание,  характеристика основных составляющих

 Главной задачей фирмы является установление миссии, цели и разработка стратегии  по их достижению. Процесс выработки  миссии и цели носит название целеполагание. На этом этапе изучается информация о внешней и внутренней среде, формируются цели. Он включает большой объем аналитической работы. Миссия в широком смысле выражает предназначение организации в обществе, отражает смысл ее существования. Философия организации определяет ценности, и принципы в соответствии с которыми организация добивается осуществления своих целей. Предназначение – это действия, которые организация намерена осуществлять. Философия нацелена на будущее, меняется редко в отличие от предназначения. Миссия в узком смысле – это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: каковы главные цели организации. На первое место ставят нынешние и будущие потребности потребителей. Миссия показывает,  какую пользу приносит организация обществу.

 Основные  задачи миссии: – миссия дает субъектам  внешней среды представление  об организации: к чему фирма стремится, какими средствами этого добивается. Вследствие этого миссия способствует закреплению того или иного имиджа за организацией; - способствует единению внутри организации (корпоративный дух); - миссия это фундамент для установления цели.

 Цель – это идеальный образ желаемого возможного необходимого состояния организации. В цели содержится понимание необходимых тенденций развития экономики. Возможность отражает реальность, ограничения организации по (финансовым ресурсам). Желаемое – это субъективное представление того, чего мы можем достичь в соответствии с нашими потребностями и возможностями.

 К задачам организации можно отнести: - наличие профессионального и квалифицированного персонала; - наличие информации; - наличие методологии в разработке цели (методы анализа, критерии оценок)

 Цели  можно разделить  на следующие виды: - по масштабу: а) глобальные, охватывающие наиболее важные моменты при определении действий организации; б) локальные, включающие небольшие по значимости действия, относящиеся, как правило, к определенным подразделениям или имеющим значение в определенной сфере деятельности фирмы; - по объему:  а) крупные, в них отражаются наиболее объемные по содержанию желания управляющего аппарата организации;  б) мелкие, не большие по объемы цели, достижение которых может осуществится в короткие сроки, но от того не менее важные; - по сроку выполнения: а) краткосрочные, они имеют небольшие по выполнению сроки, для них характерна большая конкретизация, которая необходима для их выполнения;  б) долгосрочные, они рассчитаны на будущее и носят скорее рекомендательный, чем целевой характер. На них просто необходимо ориентироваться при функционировании организации.

 Для того, чтобы цели претворить в жизнь  к ним предъявляется ряд требований:

 - цели должны быть достижимыми. Это необходимо для того, чтобы организация правильно рассчитывала свои силы в своей деятельности, так как в противном случае постановка недостижимых целей может привести к ее банкротству;

 - цели должны быть гибкими. Это означает, что при выработке целей всегда должна существовать возможность для их корректировки и изменения;

 - цели должны быть измеряемыми, т.е. иметь четкую количественную оценку тех показателей, о которых говорится в цели;

 - цели должны быть конкретными, т.е. в них должно быть четко указано что и в какие сроки надо сделать;

 - цели должны быть совместными. Это означает, что краткосрочные цели должны быть согласованы с долгосрочными и являться основой для их достижения;

 - цели должны быть приемлемыми для исполнителей, т.е. исполнители должны быть готовы и в состоянии выполнить поставленные пред ними цели.

 Процесс установления цели состоит  из трех последовательных этапов: 1. на первом этапе происходит осмысление анализа внутренний среды организации;  2.  выработка миссии; 3. выработка целей организации.  Таким образом, выработка целей является неотъемлемой частью менеджмента играющей довольно важную роль в развитии организации. К процессу целеполагания предъявляется, таким образом, высокие требования, так как без него невозможно функционирование любой организации. 
 

 35. Системный и ситуационные  подходы, их роль  в развитии теории  и практика менеджмента.

 Системный подход. Система это некоторая целостность состоящая из взаимосвязанных частей каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Организация стала рассматриваться как открытая среда деятельность которой определялась факторами внешней среды. Суть имеют место все школы. Этот подход сосредоточил свое внимание ни только на одном элементе управления (производство), а позволяет рассматривать эффективность управления как результатирующую зависимость от многих факторов (планирование, организация, мотивация, контроль).

 Ситуационный  подход. Это системный подход с точки зрения ситуации (-это конкретный набор обстоятельств в конкретное промежутке времени с которыми организация сталкивается. Управление ситуации осуществляется по средствам выделения наиболее важных переменных как внутри так и снаружи. При этом подходе трудность составляют нововведения и сопротивление персонала все изменениям

   Наиболее популярный подход «Теория  7-С». (Томас Питерс и Уотерман). Эффективность организации формируется  на базе 7 составляющих, каждая из которых требует изменение остальных 6-ти.

 1.Стратегия-  планы и действия распределяются  ресурсов, фиксирование действий  по осуществлению деятельности  в определенной стратегии. 

 2. Структура- внутренне построение  организации, которая отражает  ее разделение на подразделения, субординация

 3. Системы- (управление информацией,  коммуникации), процедуры и рутинные  процессы протекающие в организации.

 4. Штат-персонал.

 5. Стиль –способ каким руководители  управляют организацией, организационная  культура

 6. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации

 7. Разделенные ценности- смысл и  содержание основных направлений  деятельности которые организация  доводит до своих членов.

 «Теория Z» Уильям Оучи). Содержание теории: развитие теории «X» и «Y»-  главное в деятельности –человек, и необходимо создать ему условия для работы. Суть: ротация, пожизненная занятость. Драйке- создатель дисциаплины менеджмент, Управления по результатам. 

   37. Механический (бюрократический)  тип ОСУ

 В современной теории менеджмента выделяют два основных типа управления организацией: бюрократический (механический) и адаптивный (органический).

 Выбор орг. структуры определяется двумя  факторами:

 - технологическими особенностями  производства (номенклатура, объем  выпускаемой продукции)

 - характер и особенности рыночной  среды, в которой работает предприятие

 Решения о орг. структуре принимается  высшим менеджментом и базируется на стратегических планах организации.

 Бюрократический тип ОСУ (Макс Вебер). В основе этой модели лежит представление о предприятиях как о организованных организациях. Исходным моментом является то, что поведение человека ограничено нормами и строгой иерархией.

 Принципы  модели:

 - четкое разделение труда (использование  только на данной должности  работника данной квалификации)

 - строгая иерархия – верхние  уровни управления жестко контролируют  нижестоящие

 - наличие правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения работниками  своих задач и обязанностей.

 - осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не субъективными оценками.

 Эти структуры особенно эффективны в  крупных и сверх крупных организациях, в которых необходимо обеспечить четкую организацию большого количества людей, работающих на единую цель. Это  массовое и крупносерийное производство. Недостатками является

 – эти структуры не способствуют росту  потенциала людей, так как инициатива наказуема, обратная связь отсутствует.

 - с помощью бюрократических структур  трудно управлять организацией, процессами изменения, которые направлены на совершенствование работ. Они не гибки.

 Различают следующие виды бюрократической  ОСУ:

 1. Линейно-функциональная организация.  Основой ее является линейные  подразделения, осуществляющие в  организации работу по управлению  и обслуживающие их функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе.

 Эта система организации до сих пор  широко используемая организациями  во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая  всю организацию  сверху донизу  (см. рис.). Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

 Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

 Недостатки  линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

 Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации. 

 Масштаб управляемости компании в первой половине XX века существенно возрос. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальны связей. Это приводило к закрытию производства и банкротству фирм из-за перепроизводства.

 2. Дивизиональная. В конце 20-х годов  а. Слоун впервые предложил  схемы дивизиональной (отделенческой)  ОСУ. Основная цель была адаптация  фирмы к коньюктуре рынка. Каждому подразделению компании было отведено свое место: в разработке прибыли, управлении. Ключевыми фигурами управления организациями с дивизициональной ОСУ становились управляющие производственными подразделениями.

 Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

 Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

 В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. 

 Структурирование  отделений производится по одному из трех критерий

 - по виду выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг (товарная)

 - по обслуживаемым территориям  (региональная)

 - по ориентации на те или  иные группы потребителей (потребительская  специализация).

 Организация остается линейно-фкункциональной, но и увеличивается иерархическая структура, увеличивается управленческий персонал и гибкость и адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, но растет аппарат управлении следовательно и расходы. Это скоординированная децентрализация, т.к. в основе лежит централизованное распределение основных ресурсов. 

 38. Органический (адаптивный) тип ОСУ

 В современной теории менеджмента  выделяют два основных типа управления организацией: бюрократический (механический) и адаптивный (органический).

 Выбор орг. структуры определяется двумя факторами:

 - технологическими особенностями  производства (номенклатура, объем  выпускаемой продукции)

 - характер и особенности рыночной  среды, в которой работает предприятие

 Решения о орг. структуре принимается  высшим менеджментом и базируется на стратегических планах организации.

 Адаптивный  или органический. Возник как антипод  бюрократическому в 1961 году. Для него характерно слабая или умеренное  использование формальных правил и  процедур, децентрализация управления, участие работников в принятии решения, широко определяемая ответственность в работе, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии. Этот подход эффективен при нерутинной технологии и когда имеется сложная и динамичная внешнее окружение.

 Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

 Органические  структуры. Они более мобильны и  могут более быстро адаптироваться к изменениям внешней среды в  отличие от бюрократических структур.

 Виды  органических ОСУ:

 - проектный

 - матричный

 Проектный – это как правило временные структуры, которые создаются для решения временных задач. Пример. Освоение новых изделий.

 Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

 Цели этой структуры – собрать в одну команду высококвалифицированных сотрудников для осуществления проекта в установленные сроки с определением уровня качества. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями в которые могут входить ответственность за планирование, составление графика, слежение за выполнением работы, расходованием выделенных ресурсов. Здесь многое зависит от компетентности руководителя. По завершению проекта команда распадается по трем путям:

 - сотрудники переходят в другие  команды для участия в новых проектах.

 - возвращаются на свои должности  и

 - увольняются

 Эта структура проста и экономична, обладает большой гибкостью, позволяет организации  разрабатывать одновременно несколько  проектов. Однако могут возникнуть проблемы с распределением ресурсов.

 Матричная структура - это вариант проектной. Она образуется путем наложения  проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру.  

 Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

 При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

 Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители   проектов   обладают   профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

 Все материальные и функциональные ресурсы (планирование, мотивация) передаются руководителя проекта. Он решает что и как должно быть сделано и в какие сроки.

   Недостатком ее является сложность  организации и подрыв принципа  единоначалия. Так как специалисты  участвующие в проекте подчиняются двум руководителям. Здесь очень многое зависит от умений руководителя проекта. 

 45. Управленческий труд: содержание и специфика.

 Управленческий  труд – это специфический вид  человеческой деятельности, обособившийся  в процессе разделения и кооперации общественного труда. Это обособление является объективно необходимым условием развития не только общественного пр-ва, но и общества в целом.

 Сущность  управления, его функции и специфика  определяются с одной стороны  задачами, которые они решают и содержанием процесса управленческого труда (предметом труда, средствами труда и самим трудом).

   По сравнению с другими видами  труда в орг-ии, управленческий  труд   обладает рядом специфических   особенностей, которые выражаются  в его характере, цели, предмете, результатах и используемых средствах. Средствами управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность упр-я.

 Управленческий  труд – это разновидность умственного труда.  Он непосредственно не выступает  созидателем  материальных  благ,  но  является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и  производительным трудом.

 Основная  цель упр-я как такового –  создание  необходимых  условий (организационных, технических, социальных, психологических,  и  других)  для реализации задач орг-ии, «установление гармонии» между  индивидуальными трудовыми процессами, координация  и  согласование  совместной  деятельности работников ради достижения  конкретных  запланированных  результатов.  Таким образом, упр-е - это, прежде всего  работа  с  людьми,  а  их  трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

     Трудовая деятельность людей  в пр-ве как предмет управленческого  труда может  опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. Информация – специфический объект приложения управленческого труда. В связи с этим управленческий  труд имеет информационную природу. В нем сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен деятельностью между  субъектом и объектом упр-я, между самими субъектами упр-я носит информационный характер. Следует отметить, что специфика  решаемых в сфере мен-та задач в основном предопределяет преимущественно умственный и творческий характер управленческого труда,  в  котором  постановка  целей, выработка способов и приемов их достижения, а также орг-ия совместной деятельности членов орг-ии составляет главный смысл и содержание труда людей, которых относят к управленческому   персоналу. Эта категория работников, используя особый предмет труда – информацию и преобразуя ее, вырабатывает и принимает решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией (организационная и вычислительная  техника), а  результат их деятельности проявляется в управляющих воздействиях (управленческих решениях) и оценивается на основе достижения стоящих перед орг-ией целей.  Достижение цели упр-я осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. Управляющее воздействие на коллективы людей, на их трудовую деятельность – это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

 В процессе упр-я его субъекты решают самые различные проблемы - организационного, технического, экономического, социально-психологического, правового характера. Это многообразие  также  является  важной  особенностью

 управленческого труда.

 Специфика управленческого труда также  состоит в том, что его результаты, как правило, отдалены во времени  и пространстве от момента и места  его затрат. Они лишь в конечном итоге неотделимы от результатов  функционирования всей орг-ии. 

49. Содержание теории  мотивации.

 Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, кот. побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

 Мотивация –это основа управления. мотивация  – неудовлетворенная потребность.

 Потребность – нужда, принявшая спец форму  в соответствии с культурным и  личностным уровнем человека.

 Теории  содержания мотивации анализируют  факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

 Наиболее  известными теориями мотивации этой группы явл. 1) теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу, 2) теория ERG разработанная Альдерфером 3) теория приобретённых потребностей МакКелланда и 4) теория 2х факторов Герцберга.

 1. Теория иерархии потребностей Маслоу

 В соответствии с теорией Маслоу сущ. 5 групп потребностей:

 - физиологические потребности, кот. человек должен удовлетворять чтобы выживать ( в пище, воде, воздухе, убежище и т.д.) Люди, кот. работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют своё внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте и т.д. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

 -    потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их

 деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

 - потребности принадлежности и  причастности. Человек стремится  к участию в совместных действиях,  он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе.

 - потребности признания и самоутверждения.  Данная группа потребностей отражает  желание людей быть компетентными,  сильными, способными, уверенными в  себе, а также желание людей,  чтобы окружающие признавали  их таковыми и уважали их за это - люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг.

 - потребности самовыражения -  потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

 Теория  иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит  в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

 2. Так же, как и Маслоу, Клейтон  Альдерфер исходит в своей

 теории  из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные  группы. Выделяет 3 группы потр.:

    • потребности существования;

    • потребности связи;

    • потребности роста.

    Группы потребностей данной теории  достаточно наглядно соотносятся  с группами потребностей теории  Маслоу.

    Потребности существования как  бы включают в себя две группы  потребностей пирамиды Маслоу: потребности  безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, кот. связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, кот. связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п

 Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу,

 расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

    Процесс движения вверх по  уровням потребностей Альдерфер  называет процессом удовлетворения  потребностей, а процесс движения  вниз — процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

 Знание  этой теории является полезным для  практики управления, так как она  открывает для менеджеров, перспективы  поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

 3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

 Связанна  с изучением и описанием влияния  соучастия и

   потребности властвования. В соответствии  с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

 Потребность достижения проявляется в стремлении чело-

 века  достигать стоящих перед ним  целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким  уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить  свои цели.

 Члены организации, имеющие высокую потребность  достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу

 наличие регулярной обратной связи, разбирать  примеры успешного достижения целей.

 Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной

 организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие  им регулярно получать информацию о  реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность  активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

 Потребность властвовать. Данная потребность также, как и 2 предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать

 на  себя ответственность за действия и  поведение других людей. Важно, чтобы  работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

 Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают  друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга 3 рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения

 и выработке методов управления человеком.

 4. Теория двух факторов  Герцберга

    Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этимявляются двумя полюсами, противоположностями, между кот. может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их

 факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, кот. вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно  приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность. Процесс «удовлетворенность—отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не  вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими. Процесс «неудовлетворенность -  отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранение «боли», «страдания». Обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

На  основе разработанной им концепции  двух факторов Герцберг сделал вывод  о том, что при наличии у  работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворённости, пытаться мотивировать работников с пом. фак-в здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких рез-в трудачерез механизм достижения работниками состояния удовлетворённости.

Изложенные  концепции позволяют сделать  вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. 
 

• 55. Информация, ее свойства  и роль в процессе  упр-я

    Инф-я  – отражение в сознании человека окружающего мира, зафиксированное  каким-либо способом и поэтому обладающее свойством воспроизведения, использующееся как ср-во коммуникации людей, познания и осознания мира, накопления и сохранения знаний.

    Инф-я  – совокупность сведений о состоянии  управляющей и управляемой подсистемами, а также окружающей среде.

    Инф-я  – основной предмет труда руководителей  всех уровней упр-я.

    Информация  – это средство коммуникации. В  основе коммуникации лежат связи, которые  объединены определенными интересами.

    В управленческой деятельности информация представляет собой совокупность сведений о состоянии управляющей и управляемой подсистемами, а так же окружающей ее среды.

    Информация  является основным предметом труда  руководителей всех уровней и  коммуникативное значение информации определяется в ее свойствах:

    - информация – основа понимания проблем и эффективность ее использования зависит от интеллектуального потенциала пользователя, т.е. о т умения руководителя анализировать и исследовать информацию, от способов сбора, ее обработки.

    - информация имеет количественные и качественные характеристики. Она может накапливаться. Для эффективного управления необходим определенный объем информации и ее достоверность (релевантность).

    - информация может быть средством  эквивалентного обмена, т.е. товаром.  Роль информации как товара все время возрастает и становится основным ресурсом управления.

    - информация существует в движении, т.е. в процессе передачи, обработки,  использовании. Однако хранение  информации можно рассматривать  как одну из форм движения. От использования информации ее количество не изменяется.

    - всякая информация имеет содержание: она может быть содержательной, малосодержательной в зависимости  от целей использования.

    Требования, предъявляемые к управленческой информации:

5. необходимое и достаточное кол-во и кач-во
6. достоверность и точность
7. своевременность
8. полезность

 58. Власть и влияние.  Основные источники  власти.

 Власть  – это возможность и способность  оказывать определенное воздействие  на деятельность людей. Власть – это  необходимое условие упр-я.

 Власть  и упр-е – это 2 взаимодополняющих понятия. Они пересекаются, но они не тождественны.

 В упр-ии власть проявляется как совокупность компетенций, лидерства (авторитет, признание, уважение) и целей.

 Власть  может быть реализована когда:

• Исходит из общей цели;
• Опирается на полномочия
• Имеет необходимую информацию (для упр-я)
• Пользуется авторитетом и признанием

  Власть  – ограниченное право на распоряжение ресурсами орг-ии. (Мэскон)

  Власть  пронизывает всю деятельность орг-ии, ее используют как начальники, так  и подчиненные.

  Власть – это потенциал, имеющийся у пользователя, она существует только тогда, когда находит поддержку у подчиненных. В определенных ситуациях власть – это зависимость.

  Власть  может существовать, но не использоваться когда:

1. В орг-ии все хорошо, начальник выступает в роли наблюдателя.
2. «Я начальник, но меня никто не воспринимает»

руководитель  должен быть лидером. Лидер – это  человек, способный вести за собой  людей, не прибегая к материальным и  формальным рычагам.

  Если  принимать власть как зависимость, тот тогда властью обладают не только руководители, но и подчиненные, т.е. они также могут влиять на него определенным образом (баланс власти). Баланс власти – это соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, не вызывая при этом у др. субъекта чувства протеста или ушемленности. Если речь идет о взаимоотношениях руководителя-подчиненного, то инструментами власти подчиненных могут быть: качество выполнения поставленных заданий; располагаемая информация об орг-ии, людях, методах выполнения работы; влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег. Инструментами власти руководителя являются: официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы и т.д.

Основы  власти.

В теории упр-я разработано несколько классификаций  источников власти в орг-ии, например:

Власть  опирается на: личную основу, организационную  основу.

Личная  основа:

• власть экспертная (влияние на подчиненных исходя из знаний);
• власть примера – харизма;
• право на власть (законная власть);
• власть информации (доступ к важной информации).

Организационная основа:

• принуждение;
• вознаграждение;
• принятие решений;
• власть над ресурсами;
• власть связей;

59. Лидерство и его роль в управлении

 Обсуждение  лидерства началось с Тейлора. Единого  согласия на изучение лидерства нет. Менеджеры в большей степени  в своем влиянии на подчиненных  используют должностную основу власти. Источники ее питающие.

 Лидерство же это специфический вид отношений. Он основывается на процессе социального взаимодействия в организации.

 В отличие от собственно управления лидерство  предполагает наличие последователей, а не подчиненных.

 Лидерство  - это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признанием его квалификации и опыта, независимо от полномочий, т.е. лидерство – это особый тип отношений к человеку, основанный на признании его способностей к управлению.

 Лидером может быть каждый, кого признает коллектив.

 Лучший  вариант – это совпадение руководителя и лидера в одном лиц. Но это  встречается нечасто, поскольку  полномочия руководителя мешают выражению  его как лидера. Нередки случаи, когда формальное полномочие и возможность  их реализовать мешают руководителю стать лидером в коллективе. Действуют факторы формальной ответственности. В этих условиях возможно появление не формального лидера.

 И перед начальником встают два  варианта отношений: противоборства или  установление дружеских отношений. Наиболее предпочтителен второй вид отношений. Если же возникает противоборство, то это сказывается на эффективности управления и работе.

 Полномочия  менеджера и его положение  еще не определяет его лидерство. Они подразумевают необходимость  и вероятность, открывают возможность для лидерства.

 Не  следует путать лидерство и популярность. Популярность можно создать искусственно, а лидерство – это качество управления. Лидер выдвигается в  основном стихийно и принимается  последовательно.

 Возможно  существование такого явления как  антилидерство. Это пренебрежение и возникновение устойчивой неприязни руководителя к коллективу. В результате возникает антипатия у коллектива и невыполнение приказов руководителя. Подхалимство можно так же рассматривать как антилидерство, т.к. нет подлинного уважения к руководителю и нет почвы для формирования неформального лидера.

 Лидерство не следует путать с силой характера  или личным энтузиазмом. Это вызывает у подчиненных опасения и возникает  дистанционность между менеджером и подчиненными. Лидерство определяется если говорить о стремлении личности менеджера к лидерству, то он долже5н помнить, что лидерство опирается на следующие факторы: образование, культура, профессионализм, жизненный опыт, отношение к людям, твердая жизненная позиция, самореализация. Один и тот же человек может быть лидером в одном коллективе и не быть в другом из-за обстановки и социальной структуры коллектива и от условий его деятельности.  

62. Стили управления  и уровни зрелости  коллектива

 Стили управления – это манера поведения  руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудть к достижению целей организации.

 Власть  – это возможность влиять на поведение  других лиц. Теория «Управленческой  решетки» - теория Р. Блейкома и Дж. Мутона.

 Производственная  работа распределяется между производством и человеком.

 Блейком и Мутон построили решетку, отражающую 5 основных стилей руководства: вертикальная шкала ранжирует «заботы» о человеке, а горизонтальная шкала ранжирует  «заботу» о производстве.

 1.1. Руководитель ни о чем не заботится и работает по минимуму, чтобы не быть уволенным. Это считается теоретическим типом, но может иметь место на практике, когда менеджер точно знает свое будущее: когда точно знает, сто его уволят, или предприятие закроют.

 9.1. Метод жесткого администрирования при котором для руководителя является основным производство. Для этого стиля характерен жесткий контроль, индивидуальное принятие решений, перед рабочими ставятся только частичные цели. Он эффективен в условиях ЧС, армии.

 1.9. Внимание к человеку наибольшее, это либеральный стиль, пассивный стиль. Максимум внимания уделяется отношениям между людьми. Этот стиль эффективен в коллективах с высокой мотивацией, для творческих коллективов, там где одинаковы уровень высшего образования. При этом производительный процесс должен быть отлажен.

 5.5. При таком компромиссном стиле  достигается лучшие результаты  труда. Он способствует надежности  и бесконфликтности. При этом  не следует ожидать больших  прорывов вперед, достигается оптимальный  уровень производства.

 9.9. Считается наиболее эффективным.  Руководитель достигает приемлемого  качества отношений и выпуска  продукции исходя из баланса  между ними. Это демократический  стиль. Руководитель так старается  построить работу своих подчиненных  , чтобы они видели возможности своей самореализации. Стратегия и цели разрабатывается вместе с сотрудниками Мак Грегори.

 Уровень зрелости коллектива определяется стилем руководства. Выделяют 4 уровня зрелости и уровней стилей руководства.

1. Низкий уровень зрелости. Он означает, что подчиненные не в состоянии выполнить задачу и брать на себя ответственность. Это приказной стиль руководства.
2. От низкого до среднего. Здесь подчиненные еще не способны, но хотят взять на себя ответственность. Это «внушение» - как стиль руководства, т.е. руководитель должен добиться от подчиненных внимания задачи и проявить снисходительность при возможном сопротивлении.
3. От среднего до высокого. Здесь подчиненные способны, но не готовы взять на себя ответственность. Это «участие» - стиль руководства, совместное обсуждение.
4. Высший уровень. Подчиненные способны и хотят зять на себя ответственность за реализацию поставленной задачи. Это «делегирование» - передача полномочий, как стиль руководства.

 65. Основные принципы  менеджмента, их  эволюция и практическое приложение.

 Школа научного управления. Была наиболее популярна в 1885 по 20 годы ХХ века. Основателем данной школы является Фредерик Тейлор, который предлагал превращение управления в точную науку за счет рационализации производства, интенсификацию труда с целью повышения производительности труда. Его подходы к управлению стали основой для «научной организации труда». В своей основной работе «Принципы научного управления» 1911 г. Тейлор сформулировал основные положения и принципы теории научной организации управления:

 - научный подход к выполнению  каждого элемента работы –  замены эмпирических методов  научными;

 - научный подход к подбору, тренировки  и обучению персонала;

 - сотрудничество между администрацией  и рабочими при внедрении научной  организации труда (кооперация с рабочими);

 - разделение ответственности за  результаты труда между администрацией  и рабочими.

 Научная школа уделяла большое внимание цеховому менеджменту – организации  руда.

 Классическая (административная школа). 20 – 50 годы ХХ века. Анри Файоль. Первый выделил в организации 6 направлений деятельности:

 - производство 

 - фин. деят-ть

 - безопасность

 - комерч. деят-ть

 - бух учет

 - администрирование.

 Для управленческого персонала Файоль разработал 14 принципов управления:

 - разделение труда

 - власть и ответственность

 - дисциплина

 - единоначалие

 - единство действий – все действия  в организации должны иметь  одну цель и выполнятся по  одному плану

 - подчиненность интересам – интересы  сотрудника должны совпадать  с интересами организации

 - вознаграждение персонала – справедливая оплата  за труд

 - централизация – в организации  должен быть единый управленческий  центр, однако лучшие результаты  получаются при наилучшем соотношении  централизации и децентрализации

 - цепь начальников (скалярная цепь) – неразрывная цепь команд по которой идут все распоряжения, осуществляющие коммуникации между различными уровнями организации

 - порядок – рабочее место для  каждого работника и каждый  работник на своем месте

 - справедливость – установленные  правила и законы в организации должныв приводится в жизнь справедливо на всех уровнях управления

 - инициатива – поощрение работников, разработки независимых суждений

 - стабильность персонала – установка  рабочих на долгосрочную работу

 - корпоративных дух - любая команда должна работать вместе. Каждый должен вносить столько, сколько он может.

 Файоль  первым заговорил о функциях управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

      Так  Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

-    человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех  предприятия.

      Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб необходимо способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая  для этого благоприятные условия.

      В организациях типа «Z», применяющих данную концепцию, сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

      Теория  Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

 Наиболее  популярный подход «Теория 7-С». (Томас Питерс и Уотерман). Эффективность организации формируется на базе 7 составляющих, каждая из которых требует изменение остальных 6-ти.

 1.Стратегия-  планы и действия распределяются  ресурсов, фиксирование действий  по осуществлению деятельности  в определенной стратегии.

 2. Структура- внутренне построение  организации, которая отражает  ее разделение на подразделения,  субординация

 3. Системы- (управление информацией,  коммуникации), процедуры и рутинные  процессы протекающие в организации.

 4. Штат-персонал. 5. Стиль –способ каким руководители управляют организацией, организационная культура

 6. Квалификация – отличительные  возможности ключевых людей в  организации

 7. Разделенные ценности- смысл и  содержание основных направлений  деятельности которые организация доводит до своих членов.

«Теория Z» Уильям Оучи). Содержание теории: развитие теории «X» и «Y»-  главное в деятельности –человек, и необходимо создать ему условия для работы. Суть: ротация, пожизненная занятость. Драйке- создатель дисциаплины менеджмент, Управления по результатам.  

Процесс управления показывает этапы формирования воздействия субъекта управления на объект управления и представляет собой  необходимую последовательность действий, это комплекс изменений, происходящий в определенный промежуток времени. Если этот временный промежуток не велик, то осуществляется воздействие менеджера на коллектив. Если эти изменения рассматривают в большом промежутке времени, то процесс управления представляет собой процесс функционирования и развития организации.

1. этап: целеполагания –этот этап представляет большой объем аналитической и исследовательской работы, связанной с поиском, сбором, анализом информации, определением временных границ, расчетом показателей в результате чего происходит формирование миссии и целей организации и т.д. 
2. этап определения ситуации  т.е. распознание и оценка того положения, в котором находится организация (оценка состояния управляемой системы относительно цели управления). Как правило, цель и реальная ситуация являются неадекватными (не совпадают) и показывают на каком этапе мы находимся по отношению к нашей цели. Из этой неадекватности вытекают проблемы.
3. этап определения проблемы: т.е. противоречия не соответствия цели и ситуации, которое нужно разрешить. Существует множество разнообразных проблем, тесно связанных между собой и организацией. Для воздействия на систему управления необходимо найти главное противоречие, разрешение которого решит и все остальные проблемы.
4. этап- решения проблемы. Выработка управленческого решения. Одну и ту же проблему можно решить различными путями и средствами.  Все зависит от наших возможностей. Это этап перехода процесса управления из сферы управления в сферу производства, из области анализа вариантов действий в область организации работы в управляемой системе.

Процесс управления- это последовательность действий, имеющая временную протяженность, называемая управленческим циклом ( -это  время от создания цели, до реализации управленческого решения).   

 В современном менеджменте выделяют следующие основные концепции: японская и американская модели (вопр. 5), а так же теорию Z  и теорию «7-С».

 Теории  МакГрегора (X,Y) были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к  управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так  Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название Теории Z:

• люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
• на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
• администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

 -   человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

 Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. И с точки зрения кадровых служб необходимо способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая  для этого благоприятные условия. В организациях типа «Z», применяющих данную концепцию, сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям. Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.

 Несмотря  на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.

 Основная  задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или  «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии  же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы  подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать  свой потенциал, развить себя. Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда, чего в общем то и добиваются.

 С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям, если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при подборе кадров, так как предпочитают нанимать людей себе подобных. Однако даже  при этом они находятся  среди длительно преуспевающих фирм.

 В 80-х гг. ряд ученых выдвинули новую  концепцию управления, известную как концепция «7-С», которую разработали Э. Атос, Р. Паскаль, Т. Питере и Р. Уотермен. В известной работе «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих» авторы этого подхода указали, что наиболее эффективной деятельность менеджеров станет тогда, когда они будут учитывать взаимодействие семи составляющих элементов.

 Эта теория заключается в поисках  эффективного управления, которые формируются  на базе 7 составляющих, изменение каждой из которых требует изменения  остальных шести:  - стратегии (планы и действия, определяющие распределение ресурсов и фиксирующие обстоятельства по осуществлению действий в определенные сроки); - структура (внутренние построение организации, которые отражают ее распределение на подразделения, субординацию между подразделениями); - система (процедуры и процессы протекающие в организации); - штат; - стиль (это способ каким руководители управляют организацией, организационной культурой); - квалификация (отличительные возможности и способности людей в организации); - разделенные ценности (смыл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих сотрудников)

 Любые изменения в одном из взаимосвязанных  элементов оказывают влияние на остальные. Поэтому необходимо гармоничное состояние всех данных составляющих, поддержание необходимого баланса между ними.

 Свое  дальнейшее развитие системный подход получил в ряде количественных теорий управления, где основной деятельностью менеджеров стала формализация различного рода ситуаций при помощи современных технических средств управления, главным образом ЭВМ. 
 

 29.  Основные факторы  внешней среды:  их хар-ка и  роль в функционировании  организации

 Любая организация является подсистемой  более крупной подсистемы. Организация  состоит из трех частей:

 внешняя среда 

 а) среда прямого воздействия (микроокружение)

 б) среда косвенного воздействия (макроокружение)

 внешняя среда – это окружение организации  и является источником проблем для  руководителей. Она открывает возможности  для организации, но в тоже время таит опасности, поэтому ее надо постоянно исследовать. Внешняя среда делится на две сферы  - макро окружение – она отражает состояние общества, его экономики, природной среды, уровня НТП. Она непосредственно не связана с конкретной организацией. Она более или менее одинакова для разных организаций.

 Внешняя среда характеризует субъекты, факторы  и силы, внешние по отношению к  предприятию, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.

 Под внешней средой понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты внутренней среды организации. Она включает в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные, конкурентные и природные факторы.

 Политические  факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и др. Политические факторы – вызывают необходимость изучения ввиду изменяемости состава и политики правительства, изменения в формах собственности.

 Социально-экономические факторы характеризуют жизненный уровень населения, покупательную способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др. оказывают влияние на фирму через такие показатели как: темпы роста ВНП, оплата труда, его производительность, размеры инфляции.

 Правовые — характеризуют законодательную систему, а также включают нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов, и материалы из которых они изготавливаются

   Научно-технические — дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП. Сюда следует отнести такие факторы, как сотрудничество предприятия с поставщиками оборудования как из-за рубежа, так и российских производителей, которое позволит предприятия успешно развиваться и быть конкурентоспособным. Эти факторы оказывают влияние на фирму через уровень научно-технического развития технологии.

 Культурные  — оказывают порой главное влияние на организацию, отражают нравственные религиозные нормы в обществе, отношение человека к работе. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.

 Природные — характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты внутренней среды должны учитывать в своей хозяйственной деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности.

 Когда анализируем косвенные факторы  надо учитывать, что их влияние на различные организации из-за их различий в размерах, принадлежности к отрасли. Организация на эти факторы воздействовать не может.

 Микросреда  среда включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно  воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, средства массовой информации, правительственные организации и др.)

 Микросреда  – силы, имеющие непосредственное отношение к самому предприятию  и его возможностям по обслуживанию клиентуры.

 Особо организации надо следить за состоянием покупателей, поставщиков и конкурентов.

 К микросреде относятся:

 - само предприятие, включающее  руководителя предприятия, руководителя  служб предприятия, работников  предприятия, его подразделений.  Сюда следует отнести управленческий  коллектив, включающий руководителей  всех подразделений. Анализ этого фактора проводится с целью выявления обеспеченияы фирмы соответствующими кадрами.

 - его поставщики, включающие деловые  компании и отдельные лица, обеспечивающие  форму и ее конкурентов материальными  ресурсами для производства товаров и услуг. Анализ поставщиков включает в себя получение гарантий качества, удовлетворительной цены, сроки поставки. Важно учитывать насколько фирма зависима от поставщика. Выявление сильных и слабых сторон поставщиков.

 - маркетинговые посредники, включающие организации, помогающие фирме в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентов.

 - клиенты – клиенты по типам  клиентурных рынков: рынок потребителей, рынок производителей, рынок промежуточных  продавцов, рынок государственных  учреждений, международный рынок. Анализ потребителей проводится СС целью выявления покупателей своей продукции для определения объема спроса на нее. Они рассматривают торговую силу покупателя – возможности потребителей.

 - конкуренты - конкуренты по типам:  желания – конкуренты, товарородовые конкуренты,  марки – конкуренты. Анализ конкурентов проводится с целью выявления их сильных и слабых сторон.

 - контактные аудитории, включающие  любую группу людей, проявляющих  реальный или потенциальный интерес  к фирме или оказания влияние на ее способность достигать поставленных целей.

 На  эти факторы организация должна уметь воздействовать. 
 

36. Организационная  структура управления

   Определению организационной структуры придается  очень важное значение. ОСУ одно из основных понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В основе формирования ОСУ лежит принцип разделения труда. Исходя из функциональной принадлежности. Из ОСУ выстраивается как бы каркас здания управленческой системы, построенный для того, чтобы протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно, т.е. чтобы выполнялась стратегия.

   Под ОСУ понимается упорядоченная совокупность устойчивых, взаимосвязанных элементов, позволяющих или обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а так же ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижения намеченной цели.

   Ключевыми понятиями ОСУ являются:

   - элементы (звенья)

   - связи (отношения)

   - полномочия 

   Элементами  ОСУ являются звенья отдельных подразделений, службы, должности. Отношения между звеньями поддерживаются связями: вертикальными и горизонтальными. Горизонтальные связи носят характер согласования. Вертикальные связи носят характер подчинения, с их помощью создается иерархичность управления, при наличии уровней управления. связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают информацию о управленческих решениях между линейными руководителями. Линейные руководители это человек, отвечающий за деятельность организации в целом или ее подразделении. Функциональные связи имеют место при движении информации по те или иным функциям управления.

   Полномочия  – это право на принятие решений. Распределение полномочий делает ОСУ  иерархичной системой, появляются уровни управления. уровень управления –  это часть ОСУ, способная принимать относительно самостоятельные решения. Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно приниать решения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия различны. Они разделяются по функциям, масштабу управления, объему предпринимаемых полномочных действий.

   К ОСУ предъявляются множество  требований, которые должны учитываться  при ее формировании.

   Главные принципы формирования ОСУ:

   Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования.

   - Прежде всего структура должна  отражать цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями,.

   - Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

   - При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

   В современной теории менеджмента  выделяют два основных типа управления организацией: бюрократический (механический) и адаптивный (органический).

   Выбор орг. структуры определяется двумя  факторами:

   - технологическими особенностями  производства (номенклатура, объем  выпускаемой продукции)

   - характер и особенности рыночной среды, в которой работает предприятие

   Решения о орг. структуре принимается  высшим менеджментом и базируется на стратегических планах организации.

   Бюрократический тип ОСУ (Макс Вебер). В основе этой модели лежит представление о  предприятиях как о организованных организациях. Исходным моментом является то, что поведение человека ограничено нормами и строгой иерархией.

   Принципы  модели:

   - четкое разделение труда (использование  только на данной должности  работника данной квалификации)

   - строгая иерархия – верхние уровни управления жестко контролируют нижестоящие

   - наличие правил и норм, обеспечивающих  однородность выполнения работниками  своих задач и обязанностей.

   - осуществление найма на работу  в соответствии с квалификационными  требованиями к данной должности, а не субъективными оценками.

   Эти структуры особенно эффективны в  крупных и сверх крупных организациях, в которых необходимо обеспечить четкую организацию большого количества людей, работающих на единую цель. Это  массовое и крупносерийное производство. Недостатками является

   – эти структуры не способствуют росту  потенциала людей, так как инициатива наказуема, обратная связь отсутствует.

   - с помощью бюрократических структур  трудно управлять организацией, процессами изменения, которые  направлены на совершенствование работ. Они не гибки.

   Адаптивный  или органический. Возник как антипод  бюрократическому в 1961 году. Для него характерно слабая или умеренное  использование формальных правил и  процедур, децентрализация управления, участие работников в принятии решения, широко определяемая ответственность в работе, гибкость структуры власти и небольшое количество уровней иерархии. Этот подход эффективен при нерутинной технологии и когда имеется сложная и динамичная внешнее окружени 

 39.  43 Управленческие  звенья и связи между ними

   Определению организационной структуры придается  очень важное значение. ОСУ одно из основных понятий менеджмента, тесно  связанное с целями и функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В основе формирования ОСУ лежит принцип разделения труда. Исходя из функциональной принадлежности. Из ОСУ выстраивается как бы каркас здания управленческой системы, построенный для того, чтобы протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно, т.е. чтобы выполнялась стратегия.

 Под ОСУ понимается упорядоченная совокупность устойчивых, взаимосвязанных элементов, позволяющих или обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого, а так же ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижения намеченной цели.

 Ключевыми понятиями ОСУ являются:

 - элементы (звенья)

 - связи (отношения)

 - полномочия 

 Элементами  ОСУ являются звенья отдельных подразделений, службы, должности.

 Звенья  представляют  собой организационно   обособленные,   должности   и   подразделения,   обладающие необходимой материально-технической  базой  для выполнения  административных функций. Звенья  управления  находятся в   определенной   взаимной   связи   и соподчинении.  

   Отношения между звеньями поддерживаются  связями: вертикальными и горизонтальными. 

 Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи носят характер подчинения, с их помощью создается иерархичность управления, при наличии уровней управления. связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают информацию о управленческих решениях между линейными руководителями.

 Линейные  связи отражают движение управленческих решений и информации между так  называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений, функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

 Линейные  руководители это человек, отвечающий за деятельность организации в целом  или ее подразделении. Функциональные связи имеют место при движении информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

 В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. 

 40. Масштаб управляемости  и уровни управления: определение, характеристика  ключевых понятий.

Масштаб управляемости- определяет количество людей, работ, подразделений, объединённых под единым руководством. Каждый руководитель способен работать с определённым количеством подчинённых на предприятии может быть узкий и широкий масштаб управляемости.

Узкий масштаб- минимум подчинённых максимум уровней подчинённости управления  

Широкий масштаб- максимум подчинённых и  минимум уровней управления

Масштаб управляемости по ВУДВОРДУ.

РИСУНОК 

41. Полномочия

 Определению организационной структуры придается  очень важное значение. ОСУ одно из основных понятий менеджмента, тесно  связанное с целями и функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В основе формирования ОСУ лежит принцип разделения труда. Исходя из функциональной принадлежности. Из ОСУ выстраивается как бы каркас здания управленческой системы, построенный для того, чтобы протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно, т.е. чтобы выполнялась стратегия.

 Под ОСУ понимается упорядоченная совокупность устойчивых, взаимосвязанных элементов, позволяющих или обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а так же ОСУ определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижения намеченной цели.

 Ключевыми понятиями ОСУ являются:

 - элементы (звенья)

 - связи (отношения)

 - полномочия 

 Полномочия  – это право на принятие решений. Распределение полномочий делает ОСУ  иерархичной системой, появляются уровни управления. Уровень управления – это часть ОСУ, способная принимать относительно самостоятельные решения. Полномочия – это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия различны. Они разделяются по функциям, масштабу управления, объему предпринимаемых полномочных действий.

 Власть  так же можно рассматривать как  способ выражения полномочий. Власть – это статус, полномочия с закрепленными правилами и нормами.

 Полномочия  менеджера и его положение  еще не определяет его лидерство. Они подразумевают необходимость  и вероятность, открывают возможность  для лидерства. 
 

   44. Организационная  культура

 Сейчас  этому фактору должно удалятся значительное внимание. Организация – это сложный организм, где основой жизненного потенциала которого является организационная культура, т.е. это то, ради чего люди стали членами организации, то, какие отношения существуют в организации. Она проявляется неявно. Ее носителями являются люди – члены организации. Однако с устоявшейся организационной культурой она отделяется от людей и становится самостоятельной частью организации, оказывающей активное участие людей. Она складывается из принципов, верований, устойчивых норм, представлений, ценностей, относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл его функционирования. Ее носители – члены организации, формируются высшим руководством. Цель организационной культуры – мобилизация всех ресурсов организации на достижение ее цели. Но иногда организационная культура может быть и тормозом на этом пути. Поэтому современный менеджмент сориентирован на формирование и продвижение организационной культуры.

 Можно выделить несколько основных признаков  организационных культур, по которым  они различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, позволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

 К основным признакам организационной  культуры относятся:

 1)  отражение в миссии организации  ее основных целей;

 2) направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

 3)  степень принятия риска;

 4)  мера соотношения конформизма  и индивидуализма;

 5)  предпочтение групповых или индивидуальных  форм принятия решений;

 6)  степень подчиненности планам  и регламентам;

 7) преобладание сотрудничества или  соперничества среди участников;

 8) преданность или безразличие  людей по отношению к организации;

 9) ориентация на самостоятельность,  независимость или подчиненность;

 10)  характер отношения руководства  к персоналу;

 11)  ориентация на групповую или  индивидуальную организацию труда  и стимулирования;

 12)  ориентация на стабильность или  изменения;

 13)  источник и роль власти;

 14)  средства интеграции;

 15)  стили управления, отношения между  работниками и организацией, способы оценки работников.

 Культура  обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

 Орг культура – это принимаемые большей  частью организации философия и идеология управления, предположения, ценности ориентации, верования, ожидания, расположение и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействии как внутри организации, так и за ее пределами.

 Культура  организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

 Предположение – это видение окружающей среды, как отдельным членом, так и  организацией в целом и регулирующих эту среду переменных: природа, работа, отношение друг к другу.

 Ценностная  ориентация. Ценности ориентируют членов коллектива в том, какое поведении  считать допустимым, а какое нет. Например: клиент всегда прав.

 Верования. Можно определить как устойчивое представление о явлении, процессе или человеке, которые люди используют при их восприятии. Верования могут меняться во времени. О человеке могут быть следующие верования «он надежный человек», «он хороший специалист». Они вырабатываются на основе приобретенного опыта и внешних источников информации. Они могут возникать в способности других людей убеждать в правоте их верований.

Специалисты выделяют две важные особенности  культуры:

 1)   многоуровневость.  Поверхностный  уровень образует способы поведения  людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги й пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

 2)    многогранность,    многоаспектность.    Культура   организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных  подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 46. Менеджер  характеристика  труда. Требования   предъявляемые   к  ним.

 Менеджер  - это член организации, наемный работник, получивший специальное образование, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи.

Менеджеры – это ключевые люди организации. Однако не все менеджеры играют одинаковые роли в организации и задачи решаемые ими далеко неодинаковы. Функции выполняемые менеджерами так же неидентичны. Существует разделение труда (вертикальное и горизонтальное). И существует иерархия.

      По  сравнению с другими видами труда  в организации он имеет ряд  особенностей, выражающихся в характере  самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно  умственный, творческий характер управленческого  труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают прежде всею средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Требования  к профессиональной компетенции менеджеров

1. Понимание природы управленческого  труда и процессов менеджмента

2. Знание должностных и функциональных  обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации

3. Умение использовать современную  информационную технологию и  средства коммуникации, необходимые  в управленческом процессе

4. Владение искусством управления  человеческими ресурсами

5. Владение искусством налаживания внешних связей

6. Способность к самооценке, умение  делать правильные выводы и  не прерывно повышать квалификацию — знания и умения

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные  функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области, как управление (пункты 1, 2, 3 ). Они включают:

- умение обосновывать и принимать  решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

- информированность (информация —  это знание) по вопросам развития  отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т. д.;

- знакомство с опытом менеджмента  в других организациях и отраслях;

- способность управлять ресурсами,  планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

- умение использовать современную  информационную технологию, средства  коммуникации и связи.

Вторая  группа требований в профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой (пункты 4, 5, 6 ). В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными, руководителями, потребителями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:

- высокое чувство долга и преданности  делу;

- честность в отношениях с людьми  и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои  мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение  к людям вне зависимости от  их положения в организационной  иерархии;

- способность быстро восстанавливать  свои физические и душевные  силы и критически оценивать  собственную деятельность. От ошибок  в работе не застрахованы даже  самые опытные и квалифицированные  менеджеры. 
 

50. Процессуальные теории  мотивации

 В отличие  от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности  как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т.д.

 
 
 
 
 Самые распространенные процессуальные теории:

• Теория справедливости
• Теория ожиданий
• Теория постановки целей.

Теория  справедливости Адамса

 Теория  справедливости рассматривает мотивацию  на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые.

 Теория  справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д.

 Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы.

 Согласно  теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад – результат других людей.

 При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

• Недоплата
• Справедливая оплата
• Переплата

 Ощущение  несправедливой недоплаты возникает  тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат – вклад меньше, чем соотношение результат – вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

 В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда.

 Со  стороны руководителей могут  быть предприняты следующие действия для того, чтобы работники воспринимали систему управления как справедливую:

• Лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.д.);
• Выявлять все возможные виды несправедливости;
• Постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т.д.).

   Теория ожиданий  В.Врума

 Теория  ожиданий рассматривает роль мотивации  в общем контексте рабочей  среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они  ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения.

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.
2. Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.
3. Валентность – значимость награды для работника.

 В Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов:

 Сила  мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность

 Это значит, что мотивация будет высокой  только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю.

 Теория  постановки целей  Э.Локка

 Теория  постановки целей, как и другие процессуальные теории, является когнитивной, т.е. она предполагает, что работники являются мыслящими существами, которые стремятся к достижению целей. Эта теория делает основной упор на процесс. Согласно этой теории естественная склонность человека устанавливать цели и стремиться к ним полезна только в том случае, если индивид понимает и принимает конкретную цель. Более того, работники не будут мотивированы, если они не обладают – и знают это – возможностями и навыками, необходимыми для достижения цели.

 Если  цели конкретны, перспективны и привлекательны, то они лучше стимулируют как индивидуальную, так и групповую работу. Исследования также показывают, что мотивация и приверженность выше тогда, когда подчиненные принимают активное участие в постановке целей. Однако работникам необходима точная обратная связь относительно их работы для того, чтобы они могли в случае  необходимости перестроить свою работу, чтобы стимулировать их настойчивость в достижении цели.

52. Коммуникационный  процесс: характеристика  его этапов и  элементов.

Коммуникации – обмен информацией на основе кот. принимаются управленческие решения.

Если  коммуникации налажены плохо то решения  могут оказаться ошибочными.

Коммуникационный  процесс – обмен информацией с условием для эффективности: должна быть одна сторона предлагающая информацию и другая её воспринимающая.

информация        кодирует             отбирает         передаёт

В коммуникационном процессе можно выделить 4 базовых элемента:

1) отправитель – лицо, генерирующее  идею

2) сообщение – информация, закодированная  с помощью символов, вербальных (слова) и невербальных

3) канал – средство передачи  информации, это речь (письменная, устная, электронная)

4) получатель – лицо, кот. декодирует  эту информацию интерпретирует)

При обмене информацией получатель и  отправитель проходят несколько  этапов:

- зарождение идеи

- кодирование и выбор канала

- передача

- декодирование

Обратная  связь необходима для того, чтобы  понять, в какой мере сообщение  воспринято и понято, позволяет подавлять  шум.

Шум – то, что искажает смысл информации. Источник шума – помехи на различных этапах обмена информации.

Причины шума:

- сематические барьеры (искажают  смысл слов)

- невероятные преграды (символы, кроме  слов должны соответствовать  идее)

- фильтрация сообщения (в орган-ях  существует потребность фильтровать  сообщения с тем, чтобы с одного уровня в другой отдел направлялись только те сообщения, кот. его касаются.)

* степень компетентности

* неудовлетворённая организац. структура  с многочисленными уровнями управления -> вероятность искажения возрастает.

- информационные перегрузки каналов коммуникации – руководитель в состоянии перерабатывать и воспринимать определённое количество информации.

53. Причины неэффективных  коммуникаций.

Преграды  на пути межличностных коммуникаций

 Преграды, обусловленные восприятием.

 Одна  из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта.

 Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле.

 Информация, вступающая в противоречие с нашим  опытом или ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с  этими опытом или понятиями

 Еще одна причина трудностей восприятия заключается в существовании  преград, обусловленных социальными установками людей. 

 Семантические барьеры. Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. К используемым нами символам относятся  слова, жесты и интонации. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов.

 Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях вовсе не очевидно точное значение, приписываемое символу отправителем.

 Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. Этот момент имеет огромное значение для коммуникации. К примеру, если вы говорите подчиненному:

 Невербальные  преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения — все это примеры невербальной коммуникации. Использование пальца как указующего перста, прикрывание рта рукой, прикосновение, вялая поза также относятся к невербальным способам передачи значения (смысла).

 Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. Как известно из опыта, то, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл.

 Руководитель, который использовал негативные символы языка поз и жестов, может быть, на самом деле хочет помочь подчиненным так же, как тот, чьи невербальные символы излучают тепло.

 Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией  могут создавать значительные преграды для понимания.

 Плохая  обратная связь. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято.

 Неумение  слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения

 Преграды  в организационных коммуникациях

 Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

 Проблемы  обмена информацией вследствие искажения  сообщений могут возникать также  вследствие фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажения  сообщений по мере их движения вверх, вниз или с уровня на уровень организации  или отдела. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются.

 Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости».

 Информационные  перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

 Неудовлетворит. структура орг-ии. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются.

57. Характеристика рационального управленческого  решения, порядок его разработки.

 Процесс принятия решения подразделяется на следующие этапы: 1)диагностика проблемы - определение  имеющихся возможностей позволяет оценить проблему в  целом.  Для  выявления  причин(решения  проблемы) необходимо собрать определенную необходимую информацию.  Достижение цели. 2)выработка критериев принятия решения Важно определить, на сколько решение проблемы будет реальным,   что связано с тем, что любая проблема может быть решена различны  ми путями, использованием различных ресурсов; это должно быть учтено и является критериями. 3)определение различных вариантов, возможных альтернатив. Из всего многообразия решений нужно выбрать наиболее вероятные, экономически эффективные варианты, которые осуществить проще, дешевле и быстрее. Важно найти наилучший вариант. Критерии могут   быть: уровень рентабельности, коэф-т эффективности. 4)оценка и  выбор  наиболее верного оптимального рационального  решения. Оценка и  окончательный выбор единственного варианта, который ложится в основу рационального решения. Здесь важно сделать правильные выводы, включить  свою интуицию, опыт, оценить все ранее сделанное.

 При выборе альтернативных решений необходимо, чтобы был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Почти  все важные УР содержат компромисс. Для анализа и сопоставления решений необходимо обладать стандартом, или критерием принятия решения. При оценке и анализе решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, определяет вероятность наступления каждого события. Если проблема была правильно определена, а альтернативы решения тщательно взвешены, отобрать оптимальное не составляет труда. Но если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация или анализ субъективны, может случится, что ни одна альтернатива не будет оптимальным выбором. В этом случае главная роль принадлежит опыту и хорошему суждению. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, кот., очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

 60. Власть и  лидерство

 Власть  – это возможность и способность  оказывать определенное воздействие на деятельность людей. Власть – это необходимое условие упр-я.

 Власть (термин) имеет 2 аспекта:

 1 статус, полномочия, закрепленные правилами,  нормами

 2 власть- потенциал, имеющийся у  пользователя, способность к властвованию.

 Власть  и упр-е – это 2 взаимодополняющих понятия. Они пересекаются, но они не тождественны.

 В упр-ии власть проявляется как совокупность компетенций, лидерства (авторитет, признание, уважение) и целей.

 Власть  может быть реализована когда:

• Исходит из общей цели;
• Опирается на полномочия
• Имеет необходимую информацию (для упр-я)
• Пользуется авторитетом и признанием

  Власть  – ограниченное право на распоряжение ресурсами орг-ии. (Мэскон)

  Власть  пронизывает всю деятельность орг-ии, ее используют как начальники, так  и подчиненные.

  Власть  – это потенциал, имеющийся у пользователя, она существует только тогда, когда находит поддержку у подчиненных. В определенных ситуациях власть – это зависимость.

  Власть  может существовать, но не использоваться когда:

3. В орг-ии все хорошо, начальник выступает в роли наблюдателя.
4. «Я начальник, но меня никто не воспринимает»

руководитель  должен быть лидером. Лидер – это  человек, способный вести за собой  людей, не прибегая к материальным и  формальным рычагам.

  Если  принимать власть как зависимость, тот тогда властью обладают не только руководители, но и подчиненные, т.е. они также могут влиять на него определенным образом (баланс власти). Баланс власти – это соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, не вызывая при этом у др. субъекта чувства протеста или ушемленности. Если речь идет о взаимоотношениях руководителя-подчиненного, то инструментами власти подчиненных могут быть: качество выполнения поставленных заданий; располагаемая информация об орг-ии, людях, методах выполнения работы; влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег. Инструментами власти руководителя являются: официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы и т.д.

Основы  власти.

В теории упр-я разработано несколько классификаций  источников власти в орг-ии, например:

Власть  опирается на: личную основу, организационную  основу.

1) личная  основа (власть)

- экспертная  власть (исходя  из  своих  знаний  (недостаток – зависит  от  уровня  руководства)) 
- власть  примера – благодаря привлекательности, харизме (руководитель  пример, идеал - подчиненные ему подражают)

- законная  власть(право  на  власть)

- власть  информации (доступ  к  нужной  информации  и  умении  её  использовать на  подчиненных)

- потребность во  власти (это   теория  Макклеланда  желание   иметь  влияние  на  других )

2) организационная  основа (власть)

- принятие  решений (проявляется   в той  степени, в которой   руководитель  может  влиять  на  конкретное  решение в  процессе  его принятия)

- вознаграждение (основной  метод   влияния  на  подчиненного, самый   широко  используемый, эффективный.  Сила  власти  вознаграждения  определяется  уровнем  формального   права  на  власть)

- принуждение (строится на  реализации  своего  права руководителя  влиять  на  подчиненных )

- власть  на  ресурсы (материальные, финансовые, кадровые,   регулирование   доступности  образует  источник  власти)(власть  это  ограниченное  право  распоряжаться ресурсами организации)

- власть  связи (формируется   на  способности  личности воздействовать  на  людей, за  счет  общения   со  влиятельными  лицами  внутри  и  вне  организации)

 Обсуждение  лидерства началось с Тейлора. Единого  согласия на изучение лидерства нет. Менеджеры в большей степени в своем влиянии на подчиненных используют должностную основу власти. Источники ее питающие.

 Лидерство же это специфический вид отношений. Он основывается на процессе социального  взаимодействия в организации.

 В отличие от собственно управления лидерство  предполагает наличие последователей, а не подчиненных.

Лидер – это человек, способный повести  за  собой  людей, не  прибегаю  к  материальным и иным  рычагам.

 Лидерство  - это добровольное подчинение человеку, пользующемуся уважением и авторитетом, признанием его квалификации и опыта, независимо от полномочий, т.е. лидерство – это особый тип отношений к человеку, основанный на признании его способностей к управлению.

 Лидером может быть каждый, кого признает коллектив.

 Лучший  вариант – это совпадение руководителя и лидера в одном лиц. Но это  встречается нечасто, поскольку  полномочия руководителя мешают выражению  его как лидера. Нередки случаи, когда формальное полномочие и возможность  их реализовать мешают руководителю стать лидером в коллективе. Действуют факторы формальной ответственности. В этих условиях возможно появление не формального лидера.

 И перед начальником встают два  варианта отношений: противоборства или  установление дружеских отношений. Наиболее предпочтителен второй вид отношений. Если же возникает противоборство, то это сказывается на эффективности управления и работе.

 Полномочия  менеджера и его положение  еще не определяет его лидерство. Они подразумевают необходимость  и вероятность, открывают возможность для лидерства.

 Не  следует путать лидерство и популярность. Популярность можно создать искусственно, а лидерство – это качество управления. Лидер выдвигается в  основном стихийно и принимается  последовательно.

 Возможно  существование такого явления как антилидерство. Это пренебрежение и возникновение устойчивой неприязни руководителя к коллективу. В результате возникает антипатия у коллектива и невыполнение приказов руководителя. Подхалимство можно так же рассматривать как антилидерство, т.к. нет подлинного уважения к руководителю и нет почвы для формирования неформального лидера.

 Лидерство не следует путать с силой характера  или личным энтузиазмом. Это вызывает у подчиненных опасения и возникает  дистанционность между менеджером и подчиненными. Лидерство определяется если говорить о стремлении личности менеджера к лидерству, то он долже5н помнить, что лидерство опирается на следующие факторы: образование, культура, профессионализм, жизненный опыт, отношение к людям, твердая жизненная позиция, самореализация. Один и тот же человек может быть лидером в одном коллективе и не быть в другом из-за обстановки и социальной структуры коллектива и от условий его деятельности.