Развитие корпоративной культуры как инструмент мотивации персонала

       Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Это может помочь строгое соблюдение следующих принципов:

• Убежденность в правильности действий, ведущая к установлению определенных целей в рамках данного подхода;
• Разделение всеми работниками общих этических ценностей;
• Политика обеспечения занятости;
• Повышение разнообразия и творческого характера работы;
• Разнообразное и последовательное стимулирование;
• Развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы;
• Личное участие сотрудника в принятии решений;
• Развитие фирменной культуры.

       Следовательно, важная составляющая успеха корпорации – характер общения людей, уважение к каждой личности, единый статус всех работников; отбор в фирму специалистов высочайшего класса; делегирование ответственности на самые низшие уровни.

       Можно считать, что содержание деятельности каждой компании определяют следующие компоненты: прибыль, люди (мораль), товары или услуги, гордость (престиж). Прибыль – основная цель бизнеса. Каждая компания должна обогащать тех, кто в ней работает, а люди получать удовлетворение от своего дела. Продукция или услуги компании призваны отличаться высоким качеством. Кроме того, у компании имеется этическое обязательство быть полезной обществу, содействовать его обогащению и процветанию. Многие российские бизнесмены еще далеки от следования этим принципам деловой жизни в цивилизованном мире. Финансовые махинации, невыполнение ранее заключенных договорных обязательств при обнаружении боле выгодного партнера – это и многие другие махинации вносят значительную долю скепсиса при взгляде на развитие бизнеса в России. Российская предпринимательская реальность пока еще не стала настолько требовательной к бизнесменам, руководителям, чтобы те серьезно стали задумываться над необходимостью формирования корпоративной культуры.

       Нельзя  в то же время не отметить, что  наиболее предусмотрительные менеджеры стали в последнее время активно развивать связи с общественностью, что свидетельствует о появлении осознания того факта, что внешняя среда способна тормозить процветание дела, а может и вообще его разрушить. Однако почти никто из менеджеров крупных российских фирм не задумывается о всей опасности разлагающих процессов изнутри.

       Чтобы правильно оценить подлинное  отношение российских менеджеров к  сущности и значению корпоративной  культуры, можно привести данные социологического исследования, проведенного по данной проблематике. Оно показало, что набрать персонал, обучить его, рассадить по местам и исправно платить зарплату, чтобы люди столь же исправно работали – такой видится, на первый взгляд, задача руководителя российской фирмы. Шансов, что такой механизм будет работать, примерно половина. Любую компанию можно сравнить с подводной лодкой или космическим кораблем: люди работают на внешний мир, однако отношения между ними замкнуты вовнутрь. Это создает психологические проблемы, требующие от руководителя специфических лидерских и человеческих качеств.

       Создание  корпоративной культуры важно не только для поддержания командного духа – от нее во многом зависит безопасность компаний. Как выразился один из управляющих, «люди, болеющие за фирму, не нанесут ей вреда». С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать.

       Смысл корпоративной культуры в том, чтобы  ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми. В компании «Юниконс», например, запрещено приходить в джинсах и кроссовках, а курить можно только в специальных местах. Неписанные правила касаются стиля общения – в фирме со всеми принято здороваться. Если человек не принимает правил, компании приходится с ним расставаться. Создать корпоративную культуру директивно нельзя – все несогласные убегут. По мнению А. Вульфова, менеджера S.I.Realty, «человек должен гордиться тем, что работает именно в этой компании».

       Корпоративная культура определяет какое поведение является ценным для организации и какое таковым не является. Это не обязательно диктуется регламентами или должностными инструкциями. Сотрудники могут привнести в организацию ценности, которые не являются таковыми для её руководства, и если этих сотрудников наберется достаточно, чтобы составить «доминантную группу», то руководство может потерять контроль над развитием корпоративной культуры.

       Судя  по результатам исследований, проблема «лидерства» (передача руководителями целей и культуры организации своим подчиненным, и соответственно уважение последних к руководителям за их знания, готовность выполнять их решения) решается в успешно функционирующих на рынке организациях легче всего. Наоборот, в фирмах, не отнесенных к успешным, авторитет руководителей – самое слабое место.

       Не  интересуясь личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его интересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это должное вознаграждение и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.

         В одной обследованной фирме,  в целом с очень высокой  корпоративной культурой, наоборот, структура ценится сотрудниками  меньше всего. По словам руководителя данной фирмы, он не уверен, что «четкая структура сейчас нужна». В частности, он говорит: «Если спросить каждого человека, то он знает, чем он занимается, но при этом совершенно не обязательно, чтобы он принадлежал к какому-нибудь отделу». То есть, руководитель успешно «вложил» в головы подчиненных свое отношение к структуре организации в данный момент. Но, по словам того же руководителя, в настоящее время реализуется долгосрочная стратегия утверждения компании на рынке. В связи с этим, в частности, на первом этапе, в стадии роста зарплаты сотрудников были небольшими. Теперь, когда с этим все в порядке и наступил второй этап, «люди считают, что по мере того, как мы будем дальше продвигаться на рынок, параллельно с этим придут новые люди, возникнут новые структуры, а у них появятся новые возможности». Однако, как показал опрос сотрудников, на самом деле они не очень убеждены, что такие вопросы, как величина зарплаты или их карьера на фирме, связаны с тактикой и стратегией руководства.

       Постановка  проблемы «культура фирмы» сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.

       Успехи  японских, американских и других компаний в решении задач повышения  производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, укреплении производственной и трудовой дисциплины во многом обеспечиваются эффективным механизмом управления человеческими ресурсами. «Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам. Предприятия подбирают работников, ориентируясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энергии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но различные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своего проявления и активизации. Основные из них – уровень принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свободы действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага фирмы без специальных указаний «сверху».

       Цель  корпоративной культуры – обеспечение  высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента, к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованию системы стимулов.

       Интересен вопрос, насколько должен ассоциировать каждый сотрудник свои личные интересы с интересами фирмы. В небольших фирмах, которые нередко являются семейными, полусемейными или многосемейными предприятиями, отлично обычно действуют родственные стимулы, а авторитет руководителя незыблем. Здесь срабатывают обычаи и традиции, а не особая корпоративная культура. Иначе обстоит дело в ситуации, когда руководство обезличено, а соседей по работе столько, что и по именам не всех знаешь. Естественно, что за использование высококлассного специалиста приходится немало платить. Это ныне аксиома. Но возникает проблема, как заставить его работать на пределе своих возможностей, а не просто выполнять служебные инструкции. Современное общество характерно тем, что человек все больше начинает ценить духовную сторону жизни. Поэтому все более изощренные побудительные мотивы необходимы для стимулирования творческого отношения к труду.

       Культура  фирмы ориентирует сотрудников  на долговременные цели. Основные рычаги – продвижение кадров в рамках компании, делегирование полномочий и ответственности, поощрение «чемпионов идей» и многие другие. Новизна современных подходов – в организации комплексного использования всего арсенала идеологического воздействия на персонал. Характерно активное привнесение во внутрифирменную практику пропагандистских установок, морально-этических ценностей и жизненных ориентиров для работников. Как известно, это наиболее эффективно при продолжительном воздействии и тогда, когда обеспечена благоприятная обстановка для восприятия корпоративных ценностей. Это и формирует корпоративная культура, взращивается руководством компании. Менеджмент концентрирует свои действия на развитие чувства общности, причастности к совместному делу, последовательно создает такой образ компании, который необходим её руководителям. Управление этим процессом базируется на четко сформулированных целях компании, ее фундаментальных принципах, на стратегических программах развития.

       Известно, что существует две основные системы  управления:

• формальная и неформальная. Первой свойственна строгая иерархичность;

• связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр;

• применяются жесткие должностные инструкции; подчиненным даются четко конкретизированные задания;
• всемерно поощряется исполнительность: главное для исполнителя – сделать так, как приказано.
• Вторая система не запрещает действовать, прыгая через ступеньки служебной лестницы;
• дается простор горизонтальным связям;
• от людей ждут, что они сформулируют свою деятельность сами, невзирая на инструкции; подчиненному ставят общие задачи и предоставляют право самому определить, как он их будет решать;
• всемерно поощряется инициатива, творческий подход к делу;
• главное для работника – решить проблему оптимальным для компании образом, обеспечить максимальный результат. Исполнитель активно участвует в постановке задачи, которую ему предстоит решать.

       Если  формальная система опирается на организационную структуру предприятия, то неформальная – на его микрокультуру. В неформальной системе имеется сопротивление людей системе, но это сопротивление культуре, а не структуре. Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а, приобщаясь к неформальной системе, он приобщается к культуре. Если формальную структуру разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей, то неформальную систему создают и совершенствуют сами люди.

       Культуру  предприятия не следует понимать как нечто монолитное, неизменное. В каждой крупной организации имеет место целая совокупность правил игры, норм, принципов, определенных понятий и подходов к самим себе и другим, установленных и скрытых распорядков. Носителями этих субкультур выступают личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом, как правило, повторяют структуру самого предприятия: развитие управления, отделы предприятия имеют собственные субкультуры. При этом постоянно развиваются новые нормы и образы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникают элементы новой культуры.

       На  любом предприятии всегда имеется некоторое число определенных ценностей, которые признаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей обычно характерны гордость и стиль. Во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти ценности затрагивают проблему взаимоотношений, желательных внутри самой организации [6, с.190].