Развитие корпоративной культуры как инструмент мотивации персонала

         Смысл корпоративной культуры  в том, чтобы ценности компании  и человека совпадали. Это касается  даже внешних проявлений, поэтому  фирмы устанавливают правила  поведения, которые должны соблюдаться  всеми. Если человек не принимает  правил, компании приходится с ним расставаться.

       Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому  она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать  корпоративной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование и развитие самой корпоративной культуры [19, с.224].

       Корпоративная культура может, как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии (например, сопротивление новому и неэффективные коммуникации) [1, с.134].

       Хотя  в деятельности организаций и  предприятий, заботящихся о своей корпоративной культуре, проявляются общие принципы делового взаимодействия и этики, каждая организация имеет свою индивидуальность, «свое лицо». Так, не бывает 2-х абсолютно одинаковых банков, рекламных агентств и т.п. Но вместе с тем, можно заметить некоторые общие черты корпоративной культуры в организациях, относящихся к конкретной сфере деятельности (производственных и торговых предприятиях, государственных учреждениях).

       Некое общее, пусть даже поверхностное, представление  о корпоративной культуре организации посетитель, клиент или новый сотрудник получают сразу же, приходя в ее офис. Сначала обращают на себя внимание внешние проявления корпоративной культуры, связанные с требованиями к внешнему виду и одежде, манере общения с коллегами, фирменным стилем. Эти элементы корпоративной культуры воспринимаются сотрудниками, как правило, быстро. Но недостаточно отметить только факт наличия у организации корпоративной культуры. Важно, какие именно ценности и ориентиры лежат в ее основе, т.е. то, ради чего люди стали членами этой организации, как строятся отношения между ними, какие нормы и принципы деятельности организации они разделяют.

       Внутри  организации группы формируются  на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создает культуру. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.

       Можно сделать вывод, что корпоративная  культура не монолитный феномен. Большинству  современных крупных компаний присущи  доминирующая культура и множество  субкультур в ее рамках.

       Доминирующая  культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством.

       Субъекты  распространены  в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике  деятельности или местным условиям. Например, филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также  имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру.

       Подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует  пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени  влияют на поведение членов организации.

       Среди множества субкультур можно выделить, по крайней мере, 3 типа:

• Субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым ценностям выражена более ярко, чем остальной ее части;
• Субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;
• Контркультуру, т.е. субкультуру, ценности которой открыто противоречат доминирующим.

       Появление контркультур наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Задача организации, а, следовательно, и ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.

       С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной  культуры:

• Она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;
• Может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;
• Корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из своих основных функций – контроля за деятельностью членов организации.

       Существует  и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники организаций  создают из своих индивидуальностей  каждый раз неповторимое сочетание.

       Иначе говоря, корпоративная культура есть продукт взаимодействия деловой  культуры макросреды (континента, страны, региона, отрасли, профессии) и своеобразия  индивидуальных культур участников организации [15, с.707].

       Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект [14, с.115-118].

       Из  всего вышесказанного можно сделать вывод, что корпоративная культура – это именно то, что «склеивает» отдельные элементы управления организацией, включая коллектив ее работников. Вместе с тем культура каждой организации глубоко индивидуальна. 

       Развитие  корпоративной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.  

               

                 

           
 

                 

          
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       РАЗДЕЛ 2. РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 

       2.1. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ 

       Развитие  организации часто связывается  со структурными и технологическими изменениями, но, в конечном счете, не они решают проблему, а люди и качество их трудовых отношений. Традиционно культура закладывается основателем (или руководителем) организации. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации [20, с.165]. Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению, упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, формирует общие универсальные правила поведения [13, ТО, с.152].

       Формирование  корпоративной культуры предприятия – процесс непрерывный и длительный.

       Ключевыми словами для развития культуры являются:

       объединить, т.е. создать общество, единство, чувство  «мы – фирма»;

       оживить, т.е. активизировать, освобождать, обновлять, вдохновлять работу персонала;

       углубить, т.е. раскрыть объективную действительность и объяснить, найти смысл событий, происходящих на предприятии;

       увековечить, т.е. определить отношение к традиции и истории фирмы, закрепить их в навыках и ритуалах.

       При формировании культуры в центре внимания всегда стоит человек. И высшей формой проявления культуры является команда единомышленников, отождествляющая свои интересы с интересами фирмы [8, с.205].

       Формирование  корпоративной культуры необходимо для интеграции подразделений и  работников на достижение общих целей организации. Первыми шагами этого процесса должны быть определение миссии основных базовых ценностей организации. Только затем формируются  стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

       Высшее  руководство организации может  формировать ее культуру двумя способами:

• претворяя и демонстрируя необходимые нормы, ценности и принципы;
• формируя и изменяя «вторичные» признаки культуры (детали реальной жизни организации).

       Первый  способ может реализовываться через  публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе руководства к вводимым ценностям. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры.

       Второй  способ предполагает возможность, манипулируя  внешними атрибутами культуры организации, влиять на базовые установки. В рамках этого способа происходит создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий  взаимодействия людей.

       Интеграция  членов организации в единое целое  и формирование общей культуры ценностей  организации происходят в рамках процедур стратегического планирования. Так, например, работники должны хорошо знать миссию своей организации, предпочитать ориентироваться на нее во всех сложных ситуациях. Знание каждым работником конкретных целей своей организации также способствует формированию ее культуры. В прогрессивных организациях работники активно участвуют в установлении целей, а также в выборе методов, средств и инструментов их достижения и таким образом принимают ответственность за полученный результат.

       Отмечено, что для развития культуры организации  ее работники нуждаются в освоении действенных способов доведения  до представителей внешней среды  информации о реальных возможностях, преимуществах и успехах своей организации. Некоторые компании для достижения этих целей организуют поездки своих сотрудников на предприятия своих заказчиков и поставщиков [12, с.203].

       Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

• деловая среда в целом и в отрасли в частности;
• образцы национальной культуры.

       Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических  и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

       Анализ  факторов формирования организационной  культуры показывает, что последняя  является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации [4, с.433]. 

       2.2. ПОДДЕРЖАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 

       Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, заносят в нее «вирус»  другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

       Сильная культура разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет  более глубокое влияние на поведение в организации. Но следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации [4, с.434].

       В решении задачи поддержания корпоративной  культуры определяющую роль играют 3 метода:

1. отбор персонала;
2. деятельность высшего руководящего звена;