Развитие корпоративной культуры как инструмент мотивации персонала

3. методы, помогающие работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

       Рассмотрим  их подробнее.

       ОТБОР ПЕРСОНАЛА преследует определенную цель – набрать людей, обладающих знаниями, способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Отбор, с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой стороны – организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

       ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ  РУКОВОДЯЩЕГО ЗВЕНА – один из наиболее сильных методов поддержания корпоративной культуры. Создатели компании вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели.

       Менеджер  является чем-то вроде морали и этики  для сотрудников компании. Именно он формирует необходимые условия  и побудительные мотивы, вынуждающие  сотрудников принимать те ценности, которые отвечают целям организации  и одновременно удовлетворяющие их потребности.

       Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной  культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

       Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных  нормах и ценностях, руководителям  компании необходимо последовательно  проводить единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда срабатывать одинаково. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, усвоение норм будет проходить значительно дольше.

       СОЦИАЛИЗАЦИЯ. Новые работники не могут сразу  ознакомиться с корпоративной культурой  и соответствовать ей. Поэтому  и предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к корпоративной культуре. Этот процесс называется социализацией.

       На  предварительной стадии социализации новичок получает представление  об организации, чтобы придти в нее  с установившимся набором ценностей, отношений и ожиданий.

       На  стадии «столкновения» новый работник непосредственно сталкивается с  реальностью в процессе работы на фирме и сравнивает ее со своими ожиданиями. Если его ожидания более  или менее оправдались, эта стадия подтверждает полученные ранее представления. Если реальность и ожидания расходятся, то новый работник проходит через этап социализации, который вытеснит предыдущие представления и заменит их новыми в соответствии с принятыми в организации. В крайнем случае, новичок будет разочарован и уволится.

       Наконец, на стадии «метаморфозы» работник должен разрешить любые проблемы, возникшие  на предыдущих стадиях. Можно считать, что процесс социализации завершился и произошла метаморфоза, когда  новые сотрудники чувствуют себя легко и комфортно на новой работе. Они усвоили все нормы корпоративной культуры, уверены в себе и понимают, что обладают необходимой компетенцией для выполнения работы. Они чувствуют, что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением.

       Таким образом, трудно переоценить значение социализации новых сотрудников для поддержания существующих ценностей корпоративной культуры [14, с.102].           

       Существуют  и другие методы поддержания корпоративной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие:

• объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается);
• реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (необходимо глубокое познание организационной культуры менеджерами и подчиненными, т.к. кризисная ситуация может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере);
• моделирование ролей, обучение и тренировка (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли; менеджер может сам демонстрировать подчиненным образцы поведения);
• критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);
• критерии принятия на работу, продвижения и увольнения (один из основных способов поддержания корпоративной культуры; то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);
• организационные символы и обрядность (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников; ритуалы – система обрядов; соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников) [16, с.522].

             Таблица 1.

       Типы  обрядов организации 

       Таким образом, когда руководители организации  ориентируются на формирование и  поддержание корпоративной культуры, тогда компания будет отличаться своей слаженностью, корпоративным  духом, преданностью работников организации  и готовностью соответствовать ее высоким стандартам. 

       2.3. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ 

       Культура  организации оказывается приемлемой для определенного периода времени. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные  экономические перемены и новые технологии требуют изменения корпоративной культуры, не отвечающей новым условиям.

       Большинство усилий по изменению корпоративной  культуры терпит неудачу по двум причинам. Во-первых, люди не желают или не могут  перестраиваться, менять стереотип  своего поведения. Это естественно, ибо любой изменение затрагивает «статус-кво» работника, порождает дискомфорт, неопределенность. Во-вторых, работники просто не понимают необходимости изменений, потому что руководители не обеспечивают персонал соответствующей информацией [20, с.173]. Поэтому для создания новой культуры организации требуется много времени. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации и т.д.

       На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

       Организационный кризис подвергает сомнению сложившуюся  практику работы и открывает возможности  для принятия новых ценностей. Примерами  кризиса могут быть ухудшение  положения организации, ее финансовое поглощение другой организацией, потеря главных клиентов.

       Поскольку высшие менеджеры являются главным  фактором в формировании культуры организации, смена руководства способствует введению новых ценностей. При этом новые лидеры должны иметь четкое  представление о том, какой может  быть организация, и обладать авторитетом.

       Возможность изменения культуры во многом зависит от стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку.

       Независимо  от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, т.к. в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

       Цель  изменений – поиск, определение, интерпретация, формулировка реально  осуществимых и приемлемых решений.  При наличии целей их  можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

       Организация процесса изменения  культуры должна проходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом  направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить  достижение поставленных целей в указанные сроки, и с помощью выделенных средств.

       Работа  над осуществлением изменений в  культуре  организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование,  выбор правильного  пути, добросовестную работу и т.д. Это  означает, что при  условии тщательной подготовки риск и  сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

       До  тех пор,  пока изменения не связаны  с сокращением  численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

       В начале или в ходе работы по внедрению  изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

       По  мере становления  новой модели управления изменяется и культура многих организаций. При этом традиционные ценности замещаются новыми, а наряду с проверенными временем традиционными принципами формируются современные принципы (табл.2) [12, с.205]. 
 

                                                                                        Таблица 2

       Традиционные  и современные  ценности организации