Разработка стратегии общества с ограниченной ответственностью «Транспортная промышленная экспертиза»

Таблица 1. Ключевые компетенции ООО «Транспортная Промышленная Экспертиза»

Компетенция	Вес, %	Оценка (от -2 до +2)	Взвешенная оценка, % [2*3]
Квалифицированные специалисты данной области	10	1	10
гибкость, способность быстро реагировать, если поступил заказ	7	1	7
системный подход к решению проблем	6	1	6
оптимальная стоимость услуг	10	2	20
проверенные поставщики зап. частей	9	2	18
ориентация на результат, на достижения	6	1	6
умение управлять временем, заказ делается точно в срок	7	1	7
аккуратное выполнение заказов, так как хочет клиент	8	1		8
клиентоориентированность	9	1		9
положительные отзывы клиентов	10	2		20
высокая производительность труда	7	1		7
лаборатория неразрушающего контроля (НК) для определения технического состояния ж/д подвижного состава	11	2		22
Итого	100	20		130

 

Сделаем вывод:

ООО «Транспортная Промышленная Экспертиза» имеет достаточно много ключевых компетенций, наиболее взвешенную оценку из них получили:

• Оптимальная стоимость услуг;
• Положительные отзывы клиентов;
• Проверенные поставщики зап. частей;
• Лаборатория НК.

Таблица 2. Оценка ценовой конкурентоспособности продукта (товара/услуги).

Характеристика	Удельный вес, %	Бальная оценка	Взвешенная оценка, %
1. Уровень цен	40	2	80
2. Эффективность системы дифференциации  цен	35	1	35
3. Эластичность спроса по цене	15	1	15
4. Перекрестная эластичность с  товарами-заменителями	10	0	0
Итого	100	4	130

 

Вывод: в компании ООО «ТрансПромЭкспертиза» средние цены на услуги.

Таблица 3. Оценка издержек.

Характеристика	Удельный вес, %	Бальная оценка	Взвешенная оценка, %
1)Уровень условных постоянных  издержек	25	1	25
2)Уровень условных переменных  издержек	20	1	20
3)Экономия от масштаба	30	1	30
4)Экономия от охвата	15	0	0
5)Эффект облегчаемости	10	1	10
Итого	100	5	85

 

Вывод: уровень издержек – низкий.

2.2. Определение стратегического  типа компании

Проанализировав, можно сделать вывод, что компания находится между двумя стратегическими типами: «защитника издержек» и «интегрированного анализатора».

Защитник издержек

Для этого типа характерны невысокая цена, умеренное качество и приемлемый уровень издержек при невысоком уровне овладения ключевыми компетенциями.

 

 

Интегрированный анализатор

 

Рисунки 5. Схемы «Цена-качество» и Компетенции-издержки

Фирма, оказавшаяся в этом положении, может двигаться по одной из стратегических траекторий. Первая траектория заключается в расширении сегмента рынка. Вторая траектория – накопление прибыли для диверсификации производства и сбыта. Если это удается, то фирма превращается в диверсифицированный анализатор.

 

 

 

 

2.3. PEST-анализ.

PEST анализ - это стратегический анализ политических (Р – political), экономических (Е – economic), социальных (S – social), технологических (Т – technological) факторов внешней среды организации. Он применяется в процессе стратегического планирования и управления крупными компаниями, а также для целей оценки инвестиционных рисков.

Политические факторы		Возможности	Угрозы
Государственная транспортная политика		Развитие транспортной инфраструктуры повлечет за собой: привлечение новых клиентов, увеличение спроса на услуги	Увеличение конкуренции
Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и тд.			Отсутствие лицензии на проведение ремонта подвижного состава и т д, падение фирмы на рынке
Налоговая политика государства			Значительное повышение налогов неблагоприятно скажется на состоянии компании, так же и наоборот.
Экономические факторы
Развитие экономического кризиса			Снизится спрос не услуги перевозок, а соответственно и на услуги нашей компании
Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и зап. части и тд			Увеличение издержек
Значительный рост цен на услуги и уменьшение з/п сотрудникам			Приведет к потере клиентов и, возможно, потере персонала организации
Увеличение денежных доходов населения и юр. лиц	Увеличение заказов, получение новых клиентов
Социальные факторы
Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации			Затраты времени и денег на обучение не квалифицированных специалистов
Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры	Улучшение функционирования фирмы
Уровень образования населения	Является возможностью для компании получать    высококвалифицированных сотрудников, которые  могут грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей
Технологические факторы
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса, качества и производительности	Если будет возможность, то закупка за рубежом		Если нет, то ухудшение качества работы фирмы, потеря постоянных клиентов, возможно падение фирмы на рынке
Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с нашей инфраструктурой и условиями эксплуатации			Если нет возможности закупки в Росии, см п.2, то фирма упадет на рынке
Появления новых технологий (нанотехнологий, ноу-хау)	Повышение ур-ня фирмы на рынке, привлечение клиентов

 

Можно сделать выводы:

Политические факторы могут привести к развитию транспортной инфраструктуры, привлечению новых клиентов, увеличению спроса на услуги, но при этом и к увеличению конкуренции. Если повысятся налоги, это неблагоприятно скажется на компании, а если они будут снижены, соответственно, это очень хороший исход.

Экономические факторы влекут за собой снижение спроса на услуги перевозок, а соответственно и на услуги нашей компании. Увеличение издержек, потерю конкурентов и потерю персонала организации. Но, если доходы населения увеличатся, это будет благоприятно для нас и даст возможность обрести новых клиентов.

Социальные факторы могут привести к затратам руководством компании времени и денег на обучение не квалифицированных специалистов. Но, не смотря на это, соц. факторы влекут за собой так же улучшение функционирования фирмы, возможность для компании получать    высококвалифицированных сотрудников, которые  могут грамотно и в кратчайшие сроки достигать намеченных целей.

Технологические факторы могут повлечь ухудшение качества работы фирмы, потерю постоянных клиентов, возможно падение фирмы на рынке, если будет возможность произвести закупку за рубежом, но не так все страшно. Появление новых технологий компании, приведет к привлечению новых клиентов, увеличению дохода, и, соответственно, повышению уровня компании.

2.4.  Анализ непосредственного  окружения компании на основе 5 сил конкуренции по модели  Портера. Оценка конкурентной силы  ближайших конкурентов.

Сила 1. Барьеры вхождения в отрасль (возможность появления новых игроков-конкурентов)

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

• Экономия на масштабе: чем больше будет объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, соответственно, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.
• Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок: Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу (т.е. чтобы предостеречь вхождение новых игроков на рынок, нужно ввести новые виды услуг)
• Потребность в капитале: Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.
• Высокие постоянные издержки: Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном этапе входа в отрасль.
• Доступ к каналам распределения: Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.
• Политика правительства: Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли, чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.
• Дополнительные угрозы: Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Сделаем вывод, что вхождение игроков-конкурентов на рынок не так уж и высоко, т к услуги компании ООО «ТрансПромЭкспертиза» не подходят для всего населения, они пользуются спросом лишь у компаний, занимающихся перевозками, соответственно они ни так привлекательны, как, к примеру, продажа одежды, продуктов питания, которые необходимы всем. Так же у нашей компании есть индивидуальная особенность, ноу-хау – это ЛНК.

Сила 2. Опасность со стороны товаров-заменителей

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

• Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
• Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

У компании нашей компании достаточно хороший имидж, умеренное соотношение цена-качество, поэтому опасность со стороны товаров-заменителей так же не так высока. Чтобы еще больше побороть товаров-заменителей, следует ввести новые услуги, технологические усовершенствования.

Сила 3. Давление поставщиков

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

• Количество поставщиков в отрасли незначительно.
• Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
• Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
• Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Чтобы поставщики не влияли на прибыль нашей компании, нам следует всегда иметь запасных поставщиков-заменителей (если поставщик значительно поднимит цену на товар, а качество останется прежним, чтобы мы могли его с легкостью заменить). Так же это будет влиять на самого поставщика, который будет бояться потерять клиента.

Сила 4. Давление потребителей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.