Разработка стратегической карты ООО «Интрателеком+»

Стратегия дает фирме возможность гибкого маневрирования на рынке как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д. При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

 

2. ОOО «Интрателеком+», его характеристика и анализ работы

 

2.1 Создание и  деятельность ООО «Интрателеком+»

 

«Интрателеком+» - общество с ограниченной ответственностью, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учредительными документами общества.

Общество с ограниченной ответственностью «Интрателеком+» является юридическим лицом согласно законодательству Российской Федерации. Имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, иметь круглую печать, другие печати и штампы, а также иные реквизиты со своим наименованием.

Для обозначения своей продукции ООО «Интрателеком+» может разрабатывать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством.

ООО «Интрателеком+» имеет право создавать унитарные предприятия с правами юридического лица, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных обществах и товариществах, а также в объединениях и в иных юридических лицах путем передачи им части своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных ООО «Интрателеком+» и законодательством.

В сферу деятельности предприятия ООО «Интрателеком+» входят программные разработки. Для обозначения своей продукции ОДО «Интрателеком+» использует товарную марку «AITOC».

ООО «Интрателеком+» было создано в 1999г. За это время в ее рамках была создана достаточно сильная структура, охватывающая полный цикл услуг в области программных разработок.

Местонахождение организации: Московская обл., г. Железнодорожный, ул.Центральная д.37.

«Интрателеком+» занимается разработкой программного обеспечения на заказ. Специализация – Интернет-проекты, в основном в области рекламы, продаж и хостинга.

ООО «Интрателеком+» действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Взаимоотношения между участниками общества определены в Учредительном договоре, который является неотъемлемой частью Устава.

ООО «Интрателеком+» поставило перед собой цель стать лидером на рынке информационных технологий. Для достижения данной цели, сотрудники организации постоянно совершенствуют свою работу и стремятся полностью оправдать ожидания тех, с кем контактируют. Это означает, что деятельность сотрудников организации направлена на то, чтобы в полной мере удовлетворить желания клиентов, способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, превзойти цели инвесторов компании, а также наладить надежные партнерские связи в странах СНГ, Западной и Восточной Европы.

ООО «Интрателеком+» занимается разработкой проектов для клиентов из России, а также из разных стран Западной и Восточной Европы. Клиентами компании являются организации, люди, желающие разработать веб-сайт либо другое интернет-приложение. Как правило, это владельцы бизнеса, причем необязательно относящегося к Интернету.

Компания использует линейную структуру управления. Сущность линейной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Организационная структура ООО «Интрателеком+».

 

Любое производство требует определенных затрат (материальных, трудовых, финансовых). Компания платит налоги, часть из которых в соответствие с действующим законодательством относится к издержкам производства.

Себестоимость оказанных услуг — затраты организации, выраженные в денежной форме, на выпуск и реализацию продуктов и услуг.

При определении динамики затрат проводится анализ по экономическим элементам затрат, который позволяет изучить состав затрат, определить удельный вес каждого элемента в общей сумме затрат.

Сопоставлением затрат по экономическим элементам в абсолютной сумме и в процентах к общим затратам за отчетный год с затратами за предшествующий год выявляются направления в изменении отдельных элементов затрат.

Себестоимость оказываемых услуг компании «Интрателеком+» в 2010 – 2012 гг. по статьям и элементам затрат представлена в таблице

Исходя из данных таблицы 2.4 можно заметить, что в течение трех лет полная себестоимость значительно увеличилась на 259,64 млн.р. Значительный рост произошел в 2012 году по сравнению с 2011 годом – на 148,099 млн.р. На увеличение себестоимости оказало большое влияние увеличение расходов на оплату труда (в 2008 году она увеличилась на 63,445 млн.р., а в 2013 году – на 84,659 млн.р.).

 

Таблица – Себестоимость оказываемых услуг в 20012-2013 гг.

Показатели	Единицы измерения	Период		Откло-нение	Период	Откло-нение
		2012г.	2013 г.		2009 г.
1. Сырье и материалы	млн.р.	-	-	-	-	-
2. Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера	млн.р.	-	-	-	-	-
3. Возвратные отходы (вычитаются )	млн.р.	-	-	-	-	-
4. Топливо и энергия  на технологические цели	млн.р.	-	-	-	-	-
5. Основная заработная  плата	млн.р.	164,957	228,402	63,445	313,061	84,659
6. Дополнительная заработная  плата	млн.р.	-	-	-	-	-
7. Налоги. Отчисления в  бюджет и во внебюджетные фонды, отчисления местным органам власти	млн.р.	57,735	79,940	22,205	109,571	29,631
8. Расходы на подготовку  и освоение производства	млн.р.	-	-		-	-
9. Износ инструментов  и приспособлений целевого назначения	млн.р.	7,290	10,506	3,216	14,777	4,271
10. Общепроизвод-ственные  расходы	млн.р.	-	-	-	-	-
11. Общехозяйственные расходы	млн.р.	20,300	41,870	21,57	69,942	28,072
12. Потери от брака	млн.р.	-	-	-	-	-
13. Прочие производственные  расходы	млн.р.	2,503	3,607	1,104	5,074	1,467
14. Производственная себестоимость	млн.р.	252,785	364,326		512,425
15. Коммерческие расходы	млн.р.	-	-	-	-	-
16. Полная себестоимость	млн.р.	252,785	364,326	111,541	512,425	148,099
В том числе по элементам затрат:	млн.р.
Сырье, основные и вспомогательные материалы	млн.р.	-	-	-	-	-
Покупные изделия, полуфабрикаты, работы производственного характера	млн.р.	-	-	-	-	-
Топливо	млн.р.	-	-	-	-	-
Энергия	млн.р.	-	-	-	-	-
Расходы на оплату труда	млн.р.	225,694	312,500	86,806	403,749	91,249
Отчисления на социальное страхование	млн.р.	78,993	109,375	30,382	141,312	31,937
Амортизация	млн.р.	1,848	2,171	0,323	2,264	0,093
Прочие расходы	млн.р.	19,346	25,818	6,472	31,336	5,518
Товарная продукция (в фактических ценах)	млн.р.	325,881	449,864	123,983	578,661	128,797
Затраты на 1 рубль ТП	р.	0,776	0,810	-	0,886	-

 

Далее приведен анализ внутренних и внешних факторов функционирования компании в табличном виде:

 

Анализ внутренней среды

Показатели	Баллы
Квалифицированные кадры	9
Повышение качества изготавливаемых сайтов	8
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы	7
Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичными показателями у конкурентов	6
Ценовой показатель	8
Учет и контроль издержек	5
Анализ внешней среды:
Показатели	Баллы
Возможности увеличения объема продаж. Опасность задержки оплаты оказываемых услуг Снижение доходов за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Расширение спектра услуг и товаров Курсы компьютерной подготовки	7 4 5   7 8

 

Внутренние факторы. Сильные стороны бизнеса. Несомненным преимуществом и основным капиталом компании является высококвалифицированный персонал, способный решать самые сложные задачи.

Так же сильной стороной является отлаженный производственный цикл компании. Это позволяет достаточно просто брать на обслуживание новых клиентов без необходимости линейно наращивать штатную численность компании, а так же дает возможность вести точный учет и контроль трудозатрат на сопровождение.

Точный учет и контроль позволяет формировать для клиента любую необходимую отчетность с любой степенью детализации. Прозрачность процесса оказания услуг и возможность оперативно видеть, сколько средств потрачено на сопровождение, каковы причины инцидентов, каков уровень удовлетворенности конечных пользователей сроками и качеством услуг – все это формирует лояльность клиента.

Кроме того, компания «Интрателеком+» имеет довольно известного российского партнера, что для клиентов еще на этапе рассмотрения коммерческого предложения является подтверждением уровня профессионализма компании и при прочих равных условиях является конкурентным преимуществом перед другими исполнителями.

Слабые стороны бизнеса. Как в любой растущей и развивающейся компании, в компании «Интрателеком+» еще не сформирована внутренняя устойчивая система коммуникаций. Наибольшее внимание уделено организации производства, как самому критичному участку бизнеса. При этом внутренние бизнес-процессы самой компании слабо формализованы, малоэффективна внутренняя система коммуникаций.

То, что учет и контроль издержек в компании достаточно эффективен, имеет и обратную сторону. Для существенного расширения бизнеса производственных мощностей не хватает. Это означает, что потребуется дополнительное время на развертывание новых мощностей, что может затруднить вывод на рынок новых услуг.

Несмотря на жесткий контроль издержек уровень производственных расходов в компании выше, чем у большинства конкурентов. Это обусловлено необходимостью проводить обучение персонала, соблюдать требования по лицензионной чистоте используемого программного обеспечения, развитой системой мотивации квалифицированного персонала и т.д.

В силу особенности предоставляемых услуг компания очень сильно зависит от своих клиентов, количества и стоимости заключенных договоров. Лишь малая доля договоров является долгосрочной и дорогостоящей. А, как известно, привлечение нового клиента обходится дороже, нежели сохранение существующего. Поэтому эту особенность можно считать слабой стороной бизнеса.

Внешние факторы. Внешние угрозы. Основная угроза со стороны клиентов компании «Интрателеком+» – опасность задержки оплаты оказанных услуг. В условиях нехватки денежных средств вопросы консультирования и поддержки, не связанных с основным производством, рассматриваются во вторую–третью очередь.

Вторая по значимости угроза – снижение дохода за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам. Большинство клиентов стремится снизить стоимость продуктов и услуг, предоставляемых компанией «Интрателеком+». Появление новых конкурентов, в том числе одиночек-фрилансеров, зачастую готовых работать по невысоким расценкам, обостряет и без того усложнившиеся отношения с клиентами, стремящимися к экономии средств. Внешние возможности. Практически все клиенты компании «Интрателеком+» при рассмотрении возможностей снижения затрат на услуги готовы не только обсуждать снижение расценок на выполняемые работы, но и прикладывать собственные усилия к реальному снижению трудозатрат исполнителя. По данным внутренней статистики компании после сдачи любого проекта до 50-60% вопросов, поступающих в службу консультирования и поддержки, связаны не с действительными проблемами в разработке, а с недостаточной подготовкой конечных пользователей. На основе показателей анализа внутренней и внешней среды составив SWOT-анализ:

 

Сила: Квалифицированные кадры Повышение качества изготавливаемой продукции Использование для мотивации Ценовой показатель	Слабость: Совокупность выплат работникам в сравнении с конкурентами Учет и контроль издержек
Возможности: Расширение спектра услуг и товаров Курсы компьютерной подготовки Возможности увеличения объема продаж	Угроза: Опасность задержки оплаты оказываемых услуг Снижение доходов за счет более жесткого отношения заказчиков к затратам