Разработка стратегической карты ООО «Интрателеком+»

МИНИСТЕРТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ И НАУКИ РФ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ (ПЕРВЫЙ КАЗАЧИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Разработка стратегической карты ООО «Интрателеком+»»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка 4 курса

Специальности:

Финансовый менеджмент

Форма обучения: очная

Группа 080200

Григорян А. А.

Проверил

Кобулов Б.А.

 

 

 

Москва 2014

 

Содержание

Введение………………………………………………………………………....3

1. Роль и значение стратегического менеджмента……………………….4
1. Виды стратегий и их характеристика………………………………....5
2. Общая характеристика организации ………………………………….10
1. Создание и деятельность ООО «Интрателеком+»…………………..10
3. Миссия, видение и стратегия организации……………………………19
4. Построение стратегической карты ООО «Интрателеком+»…………21

Заключение………………………………………………………………………26

Список литературы………………………………………………………………27

Приложения…………………………………………………………………...…28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        Введение

 

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения. Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью.

Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

От того, насколько полно и глубоко руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Интрателеком+», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования.

Предметом исследования ООО «Интрателеком+» является стратегическая направленность компании и разработка стратегии компании в существующих условиях развития информационных технологий.

Цель курсовой работы – анализ состояния и проблем развития компании на основе стратегических карт.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• проанализировать существующее положение компании в отрасли и выявить ее проблемные зоны, требующие усовершенствования;
• сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач;
• установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
• спланировать, определить цели и стратегические инициативы;
• расширить стратегическую обратную связь и информированность.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовался метод сбалансированной системы показателей.

 

         1. Роль и значение стратегического менеджмента

 

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения.

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации.

Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Выбор стратегии в бизнесе один из ведущих вопросов в управлении. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

 

1.1 Виды стратегий  и их характеристика

 

В мировой практике известны такие виды стратегий, как:

Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.

Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.

Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.

Комбинированная стратегия. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии:

Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов - модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.

Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.

Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения. К этой стратегии прибегают чаще всего, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Деловые и корпоративные стратегии побеждают тогда, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. А конкурентное преимущество фирма может иметь в том случае, если:

1. если ее индивидуальные затраты на производство товаров и услуг ниже, чем у конкурента;
2. уровень качества товаров выше, чем у конкурента;
3. ассортимент и номенклатура шире, чем у конкурента;
4. уровень обслуживания клиентов выше, чем у конкурента.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное  снижение издержек производства  и реализации товара, что позволяет  привлечь максимально возможное  количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару  специфических черт, отличающих  его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных  издержек - предполагает оптимальное  сочетание низких издержек и  дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) - сориентирована на покупателей  с особыми потребностями, вкусами.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

1. максимально упростить технологию производства;
2. упростить дизайн товара;
3. заменить использование дорогостоящих материалов на более дешевые товарозаменители;
4. сократить маркетинговое обеспечение;
5. уменьшить транспортные расходы;
6. максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера (удешевление организационной структуры управления, ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов, тщательное выполнение бюджетных требований).

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами. Для того чтобы стратегия была успешной, фирма должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров. Благодаря успешной дифференциации фирма может получить преимущества:

1. Установить повышенную цену на товар или услугу;

2. Увеличить объемы продаж, т.к. большое количество покупателей привлекаются за счет отличительных характеристик;

3. Завоевать приверженность покупателей к своей торговой марке.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

Дифференцировать товар или услугу можно следующим образом:

предлагать товар с большими возможностями, с более длительным сроком действия;

предлагать товар, требующий меньше профилактических затрат, более удобный в эксплуатации, с большим сроком гарантии;

повысить стандарты по изготовлению товара по сравнению с товарами конкурентов;

предлагать товар, в большей степени отвечающий требованиям потребителя;

дать преимущество в обслуживании.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при

определенных условиях, конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества до максимального. Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.