Разработка стратегической карты ООО «Интрателеком+»

 

У компании «Интрателеком+» существует хороший потенциал на новом для нее рынке Magento, где практически отсутствует конкуренция и все, что требуется от компании, – это выпускать новые продукты, удовлетворяющие нуждам потребителей. Отсутствие жестокой конкуренции – огромная возможность для компании захватить большую долю рынка.

 

3. Миссия, видение  и стратегия организации

стратегический менеджмент

Стратегическим приоритетом организации является лидерство в сфере информационных технологий.

Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе.

Начиная с 2007 года и до настоящего времени миссия ОДО «Интрателеком+» сформулирована следующим образом: «Стать лучшей компанией в сфере информационных технологий в России, удовлетворяя и предвосхищая ожидания своих клиентов». Главной целью компании является получение прибыли, финансовая устойчивость. В то же время компания действует в направлении полного клиентского решения, а это значит, что особо подчеркивает цели, связанные с законченностью решений для клиента, великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений.

Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании.

Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты.

Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании.

Внешняя среда:

Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком.

Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем.

Конкуренты. Не захватывать 100% рынка.

Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем.

Ценности компании:

• гарантия качества разработки;
• клиентоориентированность;
• командный дух;
• профессионализм и компетентность;
• стремление к развитию;
• ответственность.

Видение компании – путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке.

Для отображения стратегической направленности ООО «Интрателеком+» ниже представлено дерево целей.

За последние пять лет своего существования компания «Интрателеком+» пробовала различные виды деятельности в рамках программных разработок. Однако, не смотря на все попытки, компания так и не стала общепризнанным лидером в какой-либо из опробованных областей, хотя отдельные хорошие результаты имели место.

Компания «Интрателеком+» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Той же цели – увеличения доходов – можно достичь, продавая совершенно новые продукты. Еще один способ – продажа товаров в новых сегментах рынка.

3. Построение стратегической карты ООО «Интрателеком+»

        

          Стратегические карты наглядно представляют процесс создания стоимости в организации.

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегии: компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансировано и эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов.

Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты. Материальные активы имеют определенную балансовую стоимость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно невелика, но их ценность может возрасти в результате использования.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных в стратегической карте, организация позволяет каждому структурному подразделению и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии, и основных задач по ее осуществлению.

Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и сотрудники организации начинают понимать свою роль в реализации стратегии. Можно создавать стратегические карты на любом ровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разрабатывают и используют их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками.

Процесс построения карты сделал стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической карте, с легкостью определит основные положения стратегии данной организации.

Финансовая составляющая – конечная цель для компании «Интрателеком+», которая добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги:

а) больше продавая;

б) меньше расходуя.

Все остальное – лишь побочные явления. Любая программа – доверительные отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.

Связь стратегии и финансовой составляющей системы сбалансированных показателей возникнет в том случае, если организация установит некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

Клиентская составляющая – основа стратегии.

Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данная компания, и показатели результатов ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для клиентской составляющей таковы:

- удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов);

- сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов);

- расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок);

- прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании);

- доля в бизнесе компании.

В сущности в настоящее время ООО «Интрателеком+» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией.

Компания «Интрателеком+» располагает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям.

Из большого разнообразия стратегий для компании «Интрателеком+» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая.

Внутренние бизнес-процессы – инструмент создания стоимости.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами реализовывать избранную стратегию. Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ООО «Интрателеком+»:

- разработку и предоставление клиенту предложения ценности;

- усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

Цели внутренней составляющей для ООО «Интрателеком+» представлены ниже.

1. эффективно управлять производством;

2. быстро выполнять услуги разработки;

3. иметь высокое качество разработки.

4. привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих;

5. стимулировать проинформированных людей к покупке.

6. быстро выполнять необходимые продуктовые процессы;

7. быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.

Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.

Компания «Интрателеком+» стремится развивать свой персонал, технологии, культуру.

Цели составляющей обучения и развития:

1. Квалифицированные сотрудники (профессиональный отбор специалистов для работы в компании)

2. обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников)

3. программное обеспечение для управления проектами.

4. развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям

5. эффективное управление командой и координация действий во всех отделах

 

Заключение

 

Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и построения стратегической карты организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.

Цель курсовой работы состояла в разработке стратегии для ООО «Интрателеком+», действующей на рынке информационных технологий. В рамках данной работы был охарактеризован метод сбалансированной системы показателей, на основе которого была построена стратегия компании. Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет инструмент для получения желаемых результатов в условиях жесткой конкуренции – условиях, в которых сегодня работают все компании. Основной упор в ССП по-прежнему, как и в традиционных системах управления, делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности компании. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров:

а) финансовая составляющая;

б) клиентская составляющая;

в) составляющая внутренних бизнес-процессов;

г) составляющая обучения и карьерного роста.

Эти элементы связаны с миссией, ценностями и видением компании. Для каждой составляющей прорабатываются цели, показатели, задачи и инициативы.

Была дана характеристика ООО «Интрателеком+», специализирующемуся на разработке программного обеспечения, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность, рассмотрена организационная структура и стратегическая направленность компании за последние годы, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные. Таким образом, ООО «Интрателеком+» использует линейную структуру управления, стратегическая направленность заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. Проанализировав сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы был сделан вывод о том, что в настоящее время для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи.