Разработка предложений по выходу на новые рынки сбыта

2. "Стратегия координирует  усилия".

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет  воз" в разные стороны.

Недостатки: Чрезмерная координация  прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря  которому мы нередко замечаем новые  возможности. Принятая стратегия довлеет  над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. "Стратегия характеризует  организацию".

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации  и демонстрирует ее отличительные  особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться  в том, как она "ведет дела".

Недостатки: Определение  организации через ее стратегию  может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными  размах и сложность системы.

4. "Стратегия обеспечивает  логику".

Достоинства: Стратегия устраняет  неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир  и облегчающей действие когнитивной  структуре.

Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей..." Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность. [8]

Когда руководитель твердо уверен в своих действиях, ему, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего  грандиозные замыслы, в то время  как забота о мелких деталях возлагается  на кого-нибудь другого. Но обязанности  руководителя большей частью заключаются  именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные  ему как главе организации  средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения  важной информации, ведения переговоров  и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т.п. [9]

В данном случае проблема заключается  в изменении с течением времени  окружающих обстоятельств - внешняя  среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые  возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и  эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.

Все вышесказанное окончательно убеждает в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

Отсутствие стратегии  далеко не всегда является отрицательным  фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации  и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой  системой контроля, приверженностью  к формальными процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам. Отсутствие стратегии недвусмысленно дает понять внутренним и внешним партнерам организации, что ее руководство не желает быть вовлеченным в формальные "церемонии" расходования ресурсов.

Отсутствие жесткой модели принятия стратегических решений - признак  того, что в организации сохраняются  факторы, которые при первом удобном  случае превращают стратегию в догму, убивающую гибкость, способность  к обучению и адаптации.

Довольно просто попасть  в капкан идеи о том, что определенные действия являются частями развития и воплощения стратегии, в то время  как в действительности это совсем не так. Планирование не является автоматически  стратегическим планированием. Большая  часть планирования на предприятиях, относится к кратковременному операционному  планированию. Стратегическое планирование не является также проекцией текущих  тенденций в будущее. В действительности, основание стратегии на простых  проекциях существующих тенденций  в будущее делает предприятие  уязвимым объектом для непредвиденных событий, происходящих в окружающем пространстве. В определенной степени, стратегия должна быть изложена письменно, но только лишь потому, что план изложен письменно, это не означает, что он действительно сфокусирован на стратегии. Настоящие стратегические план - это "мышление стратега". Когда произошли значительные изменения, затрагивающие выбранную стратегию, то она должна быть переоценена и возможно изменения в соответствии с новыми обстоятельствами.

После обсуждения изложенных характеристик стратегического  мышления, необходимо попытаться определить, какие стратегии были использованы некоторыми из хорошо известных компаний или другими организациями. В данном случае будет полезно изучение конкретного примера.

Стратегия и операционная эффективность. В данном контексте  операционная среда включает все  аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно  различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в  большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать  свои стратегии, основываясь на своих  сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия.

Существует фундаментальное  различие между стратегией и операционной эффективностью. [10] Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать.

В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся  в конце 1980-х начале 1990-х, такие  как тотальное управление качеством (TQM), реинжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны.[5]

Ориентация на Японию - операционную эффективность, однако стало большой  проблемой, так как только стратегия  может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной.[11]

Основа стратегии в  том, что необходимо определить границы  того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать  любые действия. Если вы пытаетесь  делать то же, что и конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для  компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что и конкуренты и быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно  опасно полагаться на некомпетентность конкурентов - а это как раз  то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности.

Как известно, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен.

Отличительные особенности  стратегии. А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии. [5]

1. Определение основных  долгосрочных целей - имеет отношение  к концептуализации логически  последовательных и достижимых  стратегических целей. Нет целей  - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким  образом вы будете действовать,  чтобы куда-то попасть?

2. Принятие курса действий  относится к действиям, направленным  на достижение предварительно  поставленных целей.

3. Размещение ресурсов  связано с возможными затратами,  которые необходимы для достижения  поставленных целей. Если действия  не поддерживаются соответствующими  ресурсами, тогда цель не будет  достигнута.

Стратегия компании, как  правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных  действий - намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное  развитие событий и на усилившуюся  конкурентную борьбу - незапланированные  стратегические решения.

Исходя из этого стратегию  рассматривают как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда сочетает в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегии имеют несколько  отличительных черт.[6]

1. Процесс выработки стратегии  не завершается каким-либо немедленным  действием. Обычно он заканчивается  установлением общих направлений,  продвижение по которым обеспечит  рост и укрепление позиций  фирмы.

2. Сформулированная стратегия  должна быть использована для  разработки стратегических проектов  методом поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы:

- помочь сосредоточить  внимание на определенных участках  и возможностях;

- отбросить все остальные  возможности как несовместимые  со стратегией.

3. Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный  ход развития выведет организацию  на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые открываются  при составлении проекта конкретных  мероприятий.

5. Успешное использование  стратегии невозможно без обратной  связи.

6. Стратегии и ориентиры  являются разными вещами. Ориентир  представляет собой цель, которой  стремится достичь фирма, а  стратегия - средство для достижения  цели. Ориентиры - это более высокий  уровень принятия решений. Стратегия,  оправданная при одном наборе  ориентиров, не будет таковой,  если ориентиры организации изменятся.[10]

7. Наконец, стратегия и  ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые  параметры эффективности в один  момент будут служить фирме  ориентирами, а в другой станут  ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

1.2 Особенности экспорта российского угля в Западную Европу.

Практически вся добыча угля, в том числе 100% добычи коксующегося угля, перешли к частным компаниям-экспортерам. Производители стали напрямую или опосредованно контролируют 60% добычи коксующегося угля. Рынок свободной торговли углем достаточно большой - около 42 млн т угольного концентрата в 2010 г.

Качество российского  угля неоднородно. Наблюдается большой  разброс в операционных расходах от производителя к производителю, которые колеблются от $17/т ("Распадская") до почти $60/т ("Воркутауголь"). Производительность труда - важнейший фактор, который объясняет такой разброс. Но этот фактор, в свою очередь, является производным других: таких как конструкция шахты, концентрация метана в забое, геологическая структура пластов.

Самым востребованным видом  угля среди стран-импортеров Западной Европы является коксующийся уголь. Российский рынок коксующегося угля высоко консолидирован с точки зрения поставок. На нем присутствуют три  ключевых игрока: "Евраз групп" (включая шахту "Распадская"), "Южный Кузбасс" (входит в "Мечел") и "Сибуглемет" - которые втроем занимают 57% свободного рынка. Что ещё более важно, эти же 3 компании вместе дают 70-80% добычи наиболее ценных твердых и полутвердых видов угля.

Доля Западноевропейского  региона в структуре российского  экспорта угля  составила 30 %  в 2007 от общего количество экспортируемого угля, но в связи с мировым финансовым кризисом по данным на 30 апреля 2010 года имеются некие опасения относительно объема поставок российского угля на рынки Западной Европы.[12]

Российские поставщики угля испытывают трудности с экспортом  своей продукции в европейские  страны. Несмотря на продолжающийся рост спроса на уголь, цены на него на мировых рынках падают. Так, за последние полтора месяца крупнейший поставщик топлива – российская компания СУЭК – не продала ни одной партии угля через Рижский порт. Не внушает оптимизма и ситуация на внутреннем рынке – из-за падения объемов реализации падает прибыль угольных компаний. Угольщики надеются на поддержку государства, которое пока благоволит лишь поставщикам более «прибыльного» топлива – газа.