Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «ИКАР»

     В настоящее время ОАО «ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников. Как  уже отмечалось, средний возраст  персонала службы - 47 лет. Более опытные  и грамотные работники уже  находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаются по вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАО назревает вопрос подготовки кадрового резерва.                                     Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

     Общее руководство по подготовке кадрового  резерва следует возложить на начальника отдела кадров данного предприятия. Организационно-методические функции  по подготовке кадрового резерва  следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы по анализу  потребности в резерве и формированию списка резерва возложить на работников отдела кадров.

     Работа  с резервом предполагает следующие  действия:

• анализ потребности в резерве;
• формирование и составление списка резерва;
• подготовку кандидата.

     Анализ  потребности в резерве заключается  в необходимости определения  текущей и перспективной потребности  в резерве и оптимальной численности  резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

     Для формирования резерва недостаточно отобрать способных к продвижению  сотрудников - важно правильно подготовить  их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем  или другом предприятии, на курсах повышения  квалификации.

     Состав  резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться  в процессе ежегодного анализа расстановки  руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

     В целом система оценки персонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное, чтобы исключить  формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей  необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии  не может в полной мере оценить  работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные сведения о работнике в процессе собеседования. 

      3.3 Оценка эффективности  совершенствования  системы и технологии  управления персоналом

       Оценка  эффективности данного проекта  совершенствования системы и  технологии управления персоналом требует  определения экономических и  социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проекта  проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

     К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- направление работников на повышение квалификации, на получение высшего образования в учебных заведения, а также аттестация работников;

- благоприятный социально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводе сотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуют с руководителями и коллегами).

     К числу предотвращенных отрицательных  моментов можно отнести ущерб, наносимый  здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный завод занимается тяжелой  промышленностью, поэтому не исключено, что на данном предприятии наблюдаются  несчастные случаи на производстве, травмы.

     Позитивные  социальные последствия данного  проекта совершенствования системы  и технологии управления персоналом сформировались за пределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городах России. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации, создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производству продукции.

     Выделяются  следующие социальные результаты совершенствования  системы и технологии управления персоналом. 

 

     

     Таблица 18 – Социальные результаты совершенствования  системы управления персоналом

 

 

     

     Социальную  эффективность в виде стимулов для  персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации  является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической  эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят  в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

     На  самом деле ОАО «ИКАР» имеет высокую  прибыль, проводя анализ, было выявлено, что с каждым годом объем выполненных  работ в тыс.р. увеличивался, наблюдалось  повышение качества производимой продукции  вследствие более полной реализации трудового потенциала персонал. Следовательно, социальную эффективность проекта совершенствования системы управления обеспечена на данном заводе. Все вышеперечисленное можно включить в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.  

     Таблица 19 – Экономические результаты совершенствования  системы управления персоналом

 

     В основном, при комплексной оценке экономической и социальной эффективности  проекта совершенствования системы  и процессов управления персоналом в данном случае возможен такой подход: вначале варианты решений разрабатываются  и рассматриваются с позиций  социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально  эффективных вариантов определяется экономически эффективный. Действительно, ОАО «ИКАР» сначала рассматривает те ситуации, которые смогут повлиять на трудовой потенциал, улучшить им условия.

     В настоящее время на данном предприятии  действует линейно-функциональная структура управления, что дает возможность  учитывать узкую специализацию  каждого хозяйственного звена. Хотя в данном предприятии можно применять и дивизионную (линейно-штабную) структуру.

     Такие структуры характеризуются наличием:

• оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• многоуровневой организационной структуры;
• делегированием полномочий;
• выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

     Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных  подразделений, объединяющих отдельные  задачи в целое. Примером такого подхода  является комплексное управление, которое  не требует разработки новой организационной  структуры, а представляет собой  новый набор управленческих процессов  и управленческих структур, связанных  с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления.

     Неуместное  и несвоевременное использование  методов реорганизации может  стать причиной срыва стратегически  важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации  необходимо иметь инструмент для  адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в  систему управления. При этом следует  учитывать два основных параметра:

• временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);
• профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

     ОАО «ИКАР» должно разрабатывать и внедрять различные стимулы для своих  работников, создавать самые лучшие условия труда, тем самым привлекая  к себе новых работников к производству, отправлять как можно больше работников в учебные заведения для получения ими образования.

     Данное  предприятие должно быть всегда готовым  к освоению новых управленческих технологий. Поэтому необходимо провести диагностику характеристик организационной  культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической  оснащенности и принять решение  о возможной реорганизации.

     Организационная культура – это набор наиболее важных положений, применяемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях  и нормах, дающих людям ориентиры  их поведения и действий. Работники  общаются между собой, передают друг другу информация, таким образом, они взаимодействуют друг с другом, делятся опытом. Это и приводит к эффективной производительности труда.

     Также необходимо внедрять новое оборудование. Принимать различные меры по внедрению  новых технологий для удобства работников.

     Для освоения предприятием новых управленческих технологий необходимо принять решение о возможной реорганизации. Выделяют следующие этапы реорганизации ОАО «ИКАР»:

     Этап 1. Создание образа «желаемого будущего»  — того, к чему должна стремиться организация. ОАО «ИКАР» стремится  повысить производительность труда  работников путем повышения их уровня образования. Проводя анализ кадрового  потенциала ОАО «ИКАР», было выявлено то, что на заводе не хватает грамотных  специалистов.

     Этап 2. Планирование процесса реорганизации. На предприятии преобладает значительное количество работников в возрасте старше 50 лет, которые в скором будущем  уйдут на пенсию, а молодым специалистам не хватает грамотности, чтобы занять такую должность. Поэтому необходимо их направлять в учебные заведения для получения ими образования.

     Этап 3. Начало изменений. Начало организационных  изменений

     Необходимо  провести различные мероприятия  по привлечению к себе на работу грамотных специалистов. Существенное внимание руководство должно уделить  тому, чтобы оградить процессы стратегического  изменения от конфликтов с текущими делами. Специалистов, которые несут  исполнительную дисциплину, поощрять, выдавать им денежные премии.