Разработка механизма эффективной мотивационной защиты для персонала организации ООО «ТЕРРИТОРИЯ «ЯКИТОРИЯ»

      Профессиональный  рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую [14].

      Создание  команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

      Работа  в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

      При создании команды преследуют следующие  цели:

• Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• Обеспечить более эффективную связь между работниками.

      Команды – группы людей, объединенных общей  целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды  и возможности объединенной группы [7].

      Гибкий  график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

      Гибкий  график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода  времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

      Гибкий  график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку  дает следующие преимущества:

• Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);
• Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время [15].

      Разделение  власти.

      Этот  прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в  акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается [14].

     Также если возрастной этап персонала очень  разный можно воспользоваться таблицей [смотреть приложение 4]. Ведь каждый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудовым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная схема носит достаточно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьировать в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Но вместе с тем является объективной реальностью прямая зависимость от закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера [14]. 

     2.2 Опыт создания мотивационных систем на предприятии «Укрэксимбанк», холдинговой компании "Киевская Инвестиционная Группа" и японская система мотивирования.

     Директор  по персоналу Укрэксимбанка, Татьяна Дидыч поделилась секретами не только удержания компании в рабочем состоянии во время структуризации, слияния и поглощения, а и ее качественного развития за счет «подпитывания» человеческого фактора, сотрудников компании.

     В первую очередь Татьяна Дидыч  предостерегла, что не нужно дожидаться факта изменений, чтобы потом  действовать ситуативно и предпринимать бессистемные меры. К изменениям можно быть готовыми заранее. Процесс реструктуризации и внедрения изменений – несомненно, очень тяжелый для любой организации. И коммуникации с сотрудниками в таких условиях должны быть особенно продуманными – чтобы избавить сотрудников от страха неопределенности, и помочь им наиболее быстро и легко адаптироваться к новым условиям, к новой структуре взаимодействия.

     И, что самое главное – нужно  это делать не «кабинетным» методом, а в тесном, двухстороннем диалоге  с теми, ради кого, собственно, эта  стратегия и разрабатывается  – с сотрудниками организации, обеспечить их вовлеченность в процесс, спросить их, что они по этому поводу думают, как видят свою компанию. По опыту  Укрэксимбанка, действительно работает такая мотивационная схема, где  сочетаются действия и обратная связь:

• Стабильная зарплата (людей в первую очередь интересует понятная и постоянная система материального вознаграждения за свою работу);
• Обеспечение средствами работы, неотъемлемой частью которых является информация и осведомленность сотрудников том, что происходит в компании и чего ожидать;
• Признание (каждый сотрудник должен быть услышан, даже, если он не прав);
• Самореализация (выражается в целенаправленном планировании карьеры для каждого сотрудника, вовлечении сотрудников в общественную жизнь организации, поощрение инициативы, систематические усилия по формированию командного духа и корпоративной культуры – словом, все для того, чтобы личные цели каждого служащего, если не отождествлялись, то по крайней мере, соответствовали корпоративным целям и стремлению к общей результативности работы организации) [11].

 

     Наталья Калинина, HR-директор Холдинговой компании "Киевская Инвестиционная Группа" убеждена, что не только деньги правят миром. По её мнению, корпоративная культура в компании есть всегда, вопрос только в её качестве. И это следует учитывать при формировании мотивации персонала. Та система ценностей, которая есть в компании, должна, во-первых, быть формализована и четко вымерена, а во-вторых, ориентирована на "внутреннего" клиента - на своего сотрудника, который входит в большое коллективное "Мы" компании. Соответственно, такая корпоративная культура позволяет сотруднику, без последствий и оргвыводов, помнить, что зарплату ему платит не начальник, а клиент, и повернуться лицом именно к нему. В этом и состоит сложная связка между качеством корпоративной культуры компании, лояльности персонала и успешностью компании [9]. 

     Японская  система мотивации  работников.

     Общепринятым  фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента  организаций послужили основой  для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой  войны японские корпорации всерьез  заинтересовались, во-первых, системами  «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

     Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой  с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.

     Проявляется это в следующем:

     • японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они  ответственны за ее судьбу;

     • в сознании японца понятие «профессия»  отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие  обозначает организацию (компанию), где  он работает (например, «я работаю на «Камацу»);

     • даже если служащий компании немного  нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов;

     • даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего  о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого  воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;

     • в массовом порядке японские рабочие  не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени  выразят нелояльность своей фирме [18].

     При помощи каких способов фирме удается добиться такого отождествления рабочими и служащими себя самих со своей организацией; какие стратегические принципы в управлении персоналом приводят к столь примечательным результатам?

1. Принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа.

     Известно (и подтверждено исследованиями), что  чем дольше человек работает организации, тем сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские корпорации, решая вопросы найма  работников в организации, гарантируют  своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового  стажа. Делается это для того, чтобы  избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат  в основе данной системы, следующие:

     • чем больше человек работает в  одной организации, тем выше его  зарплата и должность;

     • если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова  «обнуляются»;

     • продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности  работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, т.к. в первую очередь  учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих  обязанностей); на практике же не достигнувший определенного возраста и стажа  сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;

     • наряду с основной зарплатой, уровень  которой зависит от стажа и  должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это  премии или бонусы не реже чем два  раза в год); также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на работу и обратно; оплата львиной  доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его  семьи; компенсация компанией части оплаты за жилье; займы для покупки жилья и т.д.)

     • при найме работников на руководящие  должности в первую очередь рассматриваются  кандидатуры «своих» сотрудников;

     • крупные японские компании часто  практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами  Страны восходящего солнца, в престижных учебных заведениях Европы, США);

     • повышение квалификации сотрудников  является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства [15].

2. Активное общение.

     Активное  внутрифирменное общение предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на отождествление работников с компанией. При этом существует несколько систем активного  общения.

     Официальные встречи включают в себя:

     • утренние встречи, на которых, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы бизнес-этики, после этих встреч проводится производственная гимнастика:

     • цеховые собрания, на которых происходит предоставление производственной информации и выдача заданий на выполняемые  работы;

     • собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), в которых устраиваются специальные дискуссии с выработкой решений о выполнении предстоящих  работ;

     Церемонии в японских компаниях практикуются довольно часто, это могут быть праздник начала нового года, начала службы нового сотрудника, спортивные состязания, туристические  путешествия (при этом стоимость  поездки полностью или частично берет на себя компания). Эти мероприятия  сплачивают сотрудников компании, поднимают  моральный дух персонала и  приверженность его к своей компании [24].

     Практика  единства рабочего места с точки  зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу.

     Практикуется  также использование руководителями и подчиненными общих обеденных  комнат и общих туалетов, при этом отсутствуют различия по рангу или  по классу, это усиливает связь  сотрудников со своими руководителями и, следовательно, со своей фирмой.

     Всемерно  поощряются неформальные связи, к которым  можно отнести:

     • обсуждение проблем, как производственных, так и общественных, совместное посещение  баров, пивных залов и т.п.;