Разработка механизма эффективной мотивационной защиты для персонала организации ООО «ТЕРРИТОРИЯ «ЯКИТОРИЯ»

     Большинство людей ожидают, например, что получение  высшего образования позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно  продвинуться по службе. При анализе  мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворенность  вознаграждением).

     Ожидания  в отношении затрат труда –  результатов (З–Р) – это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами.

     Ожидания  в отношении результатов –  вознаграждений (Р–В) – это ожидания определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов.

     Валентность – это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения [23].

     Соотношение этих факторов выражается следующей моделью [рис. 3]:

     Рисунок 3. Модель ожиданий (В. Врум)

     Другое  объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости объясняет, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

     Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

     Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень  удовлетворения [9].

     Согласно  модели Портера – Лоулера [смотреть в приложении 1], достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

     Один  из наиболее важных выводов Портера  и Лоулера состоит в том, что  результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что  думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворенность ведет к достижению высоких результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [6, 7].

     Современные теории мотивации.

     Теория  Вызова.

     Первая  из разработанных моделей мотивации  возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности «Менеджмент» и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтеллектуальной части общества и обладают самодостаточностью и изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

     Для решения этой задачи пришлось «придумать»  следующую процедуру – ввести в состав решаемой проблемы или учебной  ситуации дополнительные «логические» или «аналитические» ловушки, решая  которые индивиды мотивируются к  полноценной отдаче. Под «ловушками»  здесь понимаются задачи, которые  на первый взгляд имеют одно решение, но при более подробном и даже многослойном анализе – другое, которое и оказывается максимально  приемлемым для данной ситуации. Фактически суть теории данной модели мотивации  в том, что в среду индивидов  вносится дополнительные усложнения, вызов, и, учитывая коллективный характер труда или обучения и высокие личные интеллектуальные, индивиды не могут не принять этот вызов, не «потеряв лицо». Эта модель получила название «теории вызова». Проверка данной теории производилась путем сопоставления количества «ловушек», заданных в группах сотрудников или студентов, и отдачи. Отдача студентов определялась по результатам контрольных работ, отдача сотрудников по скорости относительного выполнения разработок. Сравнение этих результатов облегчалось тем, что оценку работ принято производить по стобалльной системе, а степень выполнения работ разработчиков - в процентах от полного объема выполнения, т.е. можно считать их измеренными в одинаковых единицах [19, 24].

     Виртуальная теория мотивации.

     Данная  теория вызвана к жизни практическими  случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно. В  этом случае оставалось предположить, что имеет место так называемая «виртуальная» мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различные причины деятельности поочередно и случайным образом. В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники и; соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации.

     После определения уровня мотивации, можно  принимать решение о том, удовлетворяет  ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение  о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений  о том, какой именно мотивации  не хватает. При этом уровень действенности  данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом  «всплыла» в рамках «виртуальной»  мотивации (т.е. если один источник мотивации  уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия) [20].  
 

1.6 Система мотивации

     Современные теории мотивации далеко не исчерпываются  рассмотренными ваше. Мотивация – очень сложный и могоаспектный процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из перечисления кругов Эйлера схема, предложенная Г. Комелли.

     Как можно увидеть на схеме [рис. 4], на мотивацию работника влияют: его индивидуальные качества и усилия по самомотивации; задача, которую ставит руководитель; характер руководства; группа, в которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество, которое определяет отношение к труду, общую трудовую атмосферу, деловую культуру в целом [22].

     Рисунок 4. Основные сферы мотивации (Г. Комелли) 

     Таким образом, мотивация представляет собой  сложный процесс, систему, включающую разнообразные элементы, находящиеся  в определенным образом организованном взаимодействии.

     В современной литературе термин «система мотивации» (или «мотивационная система») употребляется в узком и широком значениях.

     Мотивационная система организации в узком  значении – это совокупность взаимосвязанных  факторов (стимулов) мотивирования  сотрудников. В этом значении содержание понятия «система мотивации» довольно ограниченно и вполне может быть заменено таким, например, категориями, как «система стимулирования» или  «система факторов мотивации» [14].

     Этого нельзя сказать о термине «мотивационная система», понимаемом в широком значении. В этом случае система мотивации  представляет собой процесс и  результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, стимулов, а также ситуации, в которых осуществляется достижение стимула. Иными словами, это механизм взаимодействия психологического поведения, стимулов (в том числе и негативных – антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие.

     Для понимания сути мотивационного процесса и обеспечения его эффективности  руководителю крайне необходимы знания и учет в практической работе основных компонентов системы мотивации:

1. потребностей и ценностей сотрудника;
2. факторов мотивации, включающих стимулы и антистимулы (наказания);
3. конкретной ситуации, в которой осуществляется мотивационное воздействие [10].

       Для того чтобы быть эффективной, практическая работа по мотивированию сотрудников  должна начинаться с выяснения их потребностей (и сформировавшихся на их основе ценностей и установок). Несмотря на общность основополагающих потребностей человека, у различных  людей они проявляются по-разному. Это зависит от индивидуальных особенностей, пола, возраста, социального положения, достатка и т.д. У части работников некоторые потребности могут либо отсутствовать, либо быть выражены крайне слабо. Выявление и учет специфики сотрудников – необходимое условие успеха работы по мотивации персонала.  

1.7 Основные факторы мотивации

     Знание  мотивационных профилей сотрудников, а также учет конкретной ситуации, в которой находится организация, позволяют эффективно использовать различные факторы мотивации: стимулы  и антистимулы.

     Стимулы, как уже частично отмечалось, –  это все то, что способно удовлетворить  потребности человека, это различного рода вознаграждения. Последние включают в себя все те блага, которые дает организация работнику за его  труд и участие в организационных  делах.

     Термин  «антистимул» иногда заменяется такими словами, как «наказание», «санкция»  и т.п. Его употребление представляется целесообразным, поскольку в повседневном русском языке слово «стимул» обычно понимается как благо, связанное  с удовлетворением потребностей, к примеру, говорят о стимулировании и наказании. Значение рассмотренных  выше терминов следует учитывать  при определении основных факторов мотивации [17].

     Таких факторов достаточно много. В специальной  литературе существует их различные  классификации. Одна из них – деление  всех факторов мотивации в зависимости  от характера, формы существования  используемых стимулов на:

1. факторы внешней мотивации. Они включают все те средства (блага и наказания), которые использует организацию для влияния на потребности сотрудников;
2. факторы внутренней мотивации. Они базируются на психологических стимулах, связанных с самооценкой человека: чувством самоудовлетворенности, повышением Я-концепции (т.е. представлений о себе) и т.п. Пример внутренней мотивации: «сдам экзамен на "отлично" – докажу, что я способный» [1].

     В зависимости от субъекта мотивации (т.е. от того, кто использует стимулы) выделяют:

1. личностные факторы. В этом случае человек сам поощряет, «награждает» себя за решение той или иной, чаще всего непривлекательной, трудной или неприятной задачи с помощью внутренних или внешних стимулов: «решу задачу – попью кофе», «сдам экзамен – куплю новый диск» и т.п.
2. организационные факторы. Это предполагает, что стимулы использует организация;
3. социальные факторы. В этом случае субъектом мотивации может являться правительство, местные органы власти, руководители фондов и т.п., объявляющие премии и почетные звания[18].

     Достаточно  широко распространена точка зрения, делящая мотивацию в зависимости  от характера используемых стимулов и соответствующих им потребностей на два вида:

1. материальную (экономическую) – использующую материальные стимулы и имеющую непосредственное денежное выражение;
2. нематериальную -  использующую внеэкономические стимулы [16].

       Для использования различных факторов в практической работе может быть применена более дифференцированная классификация факторов мотивации  в зависимости от формы стимулов и антистимулов и характера их воздействия. Эта классификация  включает следующие факторы мотивации: